策略性績效管理
策略性績效管理 績效管理流程 績效管理年初工作事項(xiàng)，除了透過績效考核回顧過去，在展望未來部份，一方面是協(xié) 助員工績效改善并規(guī)劃發(fā)展計劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo) ；之后，在年度當(dāng)中，則須定期溝通激勵、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績效。這整 個績效管理流程，請參考下圖： |[pic] | 期初的目標(biāo)設(shè)定便是績效管理制度的”計劃” (Plan)，期中績效追蹤則是”執(zhí)行” (- Do)，期末績效評核則是”檢核” (Check)與”修正” (Action)。因此，要落實(shí)績效管理制度，惟有做好期初的計劃，才能確保后續(xù)的執(zhí)行、 檢核與修正，即是所謂「好的開始，是成功的一半」。 目標(biāo)管理 根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績效。美國著名的管理大師Pete r F. Drucker于其1954年出版的「管理實(shí)務(wù)」(The Practice of Management)一書中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」(Management by Objectives, 簡稱MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身 工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成 。簡言之，「目標(biāo)管理」即是員工根據(jù)公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度工作目標(biāo)，并自行 負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理制度。時至今日，目標(biāo)管理制度已廣為國內(nèi)外企業(yè) 所引用。 ※目標(biāo)管理的主要內(nèi)涵 1. 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)事項(xiàng)管理 (Key issue management) 使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以 改進(jìn)事項(xiàng)。 2. 成果取向 (Result-oriented) 是以目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果作為績效考核依據(jù)；即不講求「苦勞」而是重視「功勞」。 3. 重視雙向溝通面談 (Communication) 從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。 4. 強(qiáng)調(diào)員工自主管理 (Self-control) 在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已將期望交待清楚，故在執(zhí)行過程中，則由部屬采自主管理 ，盡量自行解決問題，藉可促進(jìn)員工能力成長。 5. 強(qiáng)調(diào)授權(quán) (Delegation) 相對員工自主管理，主管則采「例外管理」(Management by Exception)，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過程中遭遇問題時，主管才從旁協(xié)助解決。 目標(biāo)項(xiàng)目 個人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)，其來源與特性說 明如下：一、 策略性目標(biāo)(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives) 主要是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。有如下特色： 1. 變動性(Dynamic)：基本上每年隨著不同的公司或所屬部門策略而不同。 2. 由上而下(Top- Down)：為配合公司策略目標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職責(zé)范圍內(nèi) 者，應(yīng)訂為目標(biāo)。在設(shè)定此類目標(biāo)時，應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo)，或 根據(jù)單位年度特定需要來規(guī)劃目標(biāo)。 二、 作業(yè)性目標(biāo)(Operational Objectives) 主要來自于個人工作職責(zé)(position accountabilities)。有如下特性： 1. 持續(xù)性(Stable)：每年目標(biāo)皆相當(dāng)類似，變動不大，除非工作職責(zé)改變。 2. 工作標(biāo)準(zhǔn)要求(Benchmark or milestones)：為求績效維持在某水準(zhǔn)之上，故會參考同業(yè)標(biāo)竿，每年設(shè)定績效維 持或改善性目標(biāo)，并盡量數(shù)量化，如以數(shù)量、金額、比率、次數(shù)或期限表示。 三、個人發(fā)展目標(biāo)(Personal Development Objectives) 隨著每年工作目標(biāo)要求之不同，故須俱備新的知識與技能以改善現(xiàn)有工作能力，順利完 成目標(biāo)，可列舉1~3項(xiàng)知能發(fā)展改進(jìn)目標(biāo)。 評分標(biāo)準(zhǔn) 在每項(xiàng)目標(biāo)之下，須列出三種不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，即「滿足大部份期望」、「滿足期望」 與「遠(yuǎn)超過期望」，以便測量達(dá)成度。 比重分配 根據(jù)目標(biāo)的重要性差異加以權(quán)重，總合100%，但個人發(fā)展目標(biāo)不占比重。 有句話說：「您無法管理您所不能測量的」（You cannot manage what you cannot measure.），因此不論是身為主管或部屬，應(yīng)盡可能具體描述績效期望。 設(shè)定目標(biāo)的原則 好的目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則： S (Specific) 要具體 M (Measurable) 可衡量(不論質(zhì)或量) A (Achievable) 有挑戰(zhàn)性但可達(dá)成 R (Relevant) 與本身工作職責(zé)相關(guān) T (Timeframe) 有期限 缺少上述任一要件，將造成后續(xù)執(zhí)行與考核的爭議。 目標(biāo)設(shè)定過程 一般而言，是由上而下指派目標(biāo)，但若僅是單方面主管指派，部屬可能較缺乏認(rèn)同或自 我激勵與承諾(Ownership and Commitment)，尤其對于資深又主動的專業(yè)人員。因此，由下而上的討論與確認(rèn)，是有其 必要的。 目標(biāo)管理的效益 除了主管能有效的根據(jù)公司策略目標(biāo)要求訂定年度工作目標(biāo)，亦能讓部屬清楚的了解自 己當(dāng)年度主要工作重點(diǎn)，將有限的時間與心力放在做對的事，至年底績效考核時便能有 明確的考核依據(jù)。當(dāng)個人或單位達(dá)成目標(biāo)時，則公司目標(biāo)亦已順利達(dá)成，故個人、單位 與公司績效緊密連結(jié)，公司的經(jīng)營管理績效亦能有效提升，公司就有績效獎金可回饋單 位與個人，真正達(dá)到雙贏局面。 目標(biāo)管理vs.行為評量 就企業(yè)經(jīng)營而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式 (How-- 如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不 同類型工作所要求的職能表現(xiàn)…等。 因此，完整的策略性績效管理應(yīng)兩者兼?zhèn)?，而所占比重，越高階主管，目標(biāo)管理比重越 高；相反地，越基層員工，則行為評量的比重應(yīng)越高。至于實(shí)際比重的訂定，則依公司 與工作性質(zhì)而有所不同，只要能更周延管理員工績效即可。 職能評量 過去的行為評量偏向以人格特性為主，如針對員工配合度，給予不同等級評分(如特優(yōu)、 優(yōu)、普通、需改進(jìn)、需大幅改進(jìn))，因較無明確的行為指標(biāo)描述，員工較難具體了解所須 達(dá)到的要求，對于主管而言，亦較易流于主觀判斷。近幾年來，「職能」觀念(Compete ncy Model)已漸風(fēng)行，主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析員工所從事工作 所需具備的能力、行為與態(tài)度，并經(jīng)整理成具體的行為事例指針，對主管與部屬而言， 較易有共同認(rèn)知。再者，據(jù)研究分析，員工具有更完整或更高層次的職能，常是高績效 的員工，較之往常的人格特性評量，與績效較具有直接關(guān)連性。 平衡計分卡簡介 平衡計分卡系由Robert Kaplan與David Norton于1990年提出來的績效管理新觀念，它是提供一個策略執(zhí)行因果關(guān)系的思考架構(gòu) ，將公司的愿景與策略轉(zhuǎn)換成一套具體、易懂的關(guān)鍵績效指針 (Key Performance Indications, 簡寫KPI)，作為管理階層的績效追蹤與考核的管理工具。與傳統(tǒng)的策略性績效管理最大 不同之處，是其強(qiáng)調(diào)提供一套平衡目標(biāo)的管理工具，亦即如何平衡短期目標(biāo)v.s.長期目 標(biāo)，落后指針v.s.領(lǐng)先指標(biāo)，以及硬性客觀量度v.s.軟性主觀量度。好的平衡計分卡應(yīng) 用是能清楚勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞ 平衡計分卡的四大構(gòu)面 常見平衡計分卡是有以下四個構(gòu)面： 1. 財務(wù)構(gòu)面 (Financial) 主要是問「企業(yè)要達(dá)到什么財務(wù)結(jié)果來增加股東價值？」主要范例指針包括： o 獲利率 o 營收成長和組合 o 成本下降，生產(chǎn)力提升 o 資產(chǎn)利用與投資績效 o 風(fēng)險管理 2.顧客構(gòu)面 (Customer) 主要是問「要達(dá)到財務(wù)目標(biāo)，如何規(guī)劃顧客服務(wù)執(zhí)行策略？」主要范例指針包括： o 市場占有率 o 顧客延續(xù)率 o 顧客爭取率 o 顧客滿意率 (時間/品質(zhì)/價格) o 顧客獲利率 3.企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 (Internal Business Process) 主要是問「為了滿足顧客與股東，我們在那些流程必需表現(xiàn)卓越？我們?nèi)绾翁嵘齽?chuàng)新/營 運(yùn)/售后服務(wù)流程生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度？」主要范例指針包括： o 時效 o 品質(zhì)/正確性 o 成本 4.學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 (Learning & Development) 主要是問「為了達(dá)到策略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)如何改善現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)與管理制度并提升員 工能力？」主要范例指針包括： o 員工適職率 o 員工滿意度 o 員工離職率 o 員工生產(chǎn)力 平衡計分卡四個管理流程 一、澄清并詮釋策略 由企業(yè)的高階主管將企業(yè)欲達(dá)到企業(yè)愿景(vision)與策略加以澄清，確定那些是企業(yè)所 要追求的目標(biāo)與所要評量的量度。 二、溝通并連結(jié)策略目標(biāo)和量度 將企業(yè)的愿景(vision)與策略充份與員工溝通，讓公司的員工都了解到自己 所處職位的角色目標(biāo)，同時能結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。 三、設(shè)定指標(biāo)并校準(zhǔn)策略行動方案 將量度設(shè)定成可衡量指標(biāo) (KPI)。平衡計分卡(BSC)可幫助企業(yè)在建立指標(biāo)之后，對于一些具有突破性的指針做品 質(zhì)、流程等方面的改造；亦即調(diào)整策略行動方案，以符合所設(shè)定的目標(biāo)。 四、加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí) 在此階段中，主要是要讓經(jīng)營管理階層的人員對于之前所設(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能 夠完全達(dá)到預(yù)設(shè)的財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等各層面的要求，有檢討改 善機(jī)會。假使沒有達(dá)到的話，經(jīng)營管理階層可針對策略目標(biāo)或整個計劃及時進(jìn)行補(bǔ)救動 作。 |平衡計分卡作為策略管理的架構(gòu)流程 | |[pic] | 平衡計分卡各構(gòu)面策略的展開 1. 決定公司經(jīng)營策略重點(diǎn) 在展開平衡計分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營團(tuán)隊(duì)須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營策略重點(diǎn) 與目標(biāo)。在微利時代的今日，企業(yè)經(jīng)營策略重點(diǎn)趨勢大多以損益優(yōu)先，常見策略目標(biāo) 是以增加營收與降低成本為主。 2. 決定財務(wù)構(gòu)面策略 基于公司策略重點(diǎn)，展開并設(shè)定相關(guān)連的財務(wù)構(gòu)面策略。 3. 決定顧客構(gòu)面策略 在決定財務(wù)策略后，則須決定顧客策略，以確保達(dá)成預(yù)期財務(wù)目標(biāo)。 4. 決定內(nèi)部流程構(gòu)面策略 為順利達(dá)成顧客策略目標(biāo)，那些流程是關(guān)鍵流程，如何有效建立或提升流程效率與效 能，需要那些流程管理策略。 5. 決定學(xué)習(xí)成長構(gòu)面策略 要達(dá)到流程策略管理目標(biāo)，員工那些知識、技能與態(tài)度需提升，以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而 達(dá)成公司所設(shè)定的流程、顧客與財務(wù)目標(biāo)。 透過上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營方 向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。 [pic] 關(guān)鍵績效衡量指針建立 在前一單元提到平衡計分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面 策略重點(diǎn)的關(guān)鍵績效管理指針 (Key Performance Indicators, 簡稱KPI)。 關(guān)鍵績效管理指針的建立，主要目的為具體提供經(jīng)營層主管，有關(guān)策略重點(diǎn)執(zhí)行狀況信 息，就好像飛機(jī)駕駛員需依賴儀表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度…等信息，來調(diào)整飛行以順利達(dá) 到目地的一樣；對企業(yè)而言，知道自己公司的經(jīng)營處于何種狀況，是極為重要的管理活 動。 誠如美國俚語所言：「你評估什么，就得到什么。」(You get what you measure.)要掌握公司是否能達(dá)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，絕對需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值 化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進(jìn)行一目了然的管理。 關(guān)鍵績效衡量指針種類 |一、 |領(lǐng)先指標(biāo)(leading indicator) | | |反映出現(xiàn)在的行為，對未來可能造成的結(jié)果。該指針又被稱為「績 | | |效驅(qū)動因素」(Performance | | |drivers)，以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號。 | |二、 |落后指標(biāo)(lagging indicator): | | |反映出過去行為的結(jié)果，即成果衡量指標(biāo) (Outcome | | |measures)，通常是財務(wù) 性指標(biāo)。 | 落后指標(biāo)是結(jié)果面的指針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)落后目標(biāo)要求時，通常為時已晚。有人比喻，若公司 只設(shè)落后指標(biāo)，就宛如只看后照鏡開車，當(dāng)路況筆直良好時，尚可應(yīng)付，若遇崎嶇山路 ，恐險境百出了；相反地，若只設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)，雖較易預(yù)期落后指標(biāo)的完成，但就好比馬 拉松賽跑一樣，一開始跑第一名的，不見得最后是第一個到達(dá)終點(diǎn)站。因此，最好兩種 指標(biāo)兼具，以達(dá)指標(biāo)管理的平衡性。 |[pic] | 所附下圖，即能清楚闡述各構(gòu)面策略重點(diǎn)與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系。 |[pic] | 透過上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營方 向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。 企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的注意事項(xiàng) 企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動，并較能平 衡傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng) 營。 有些企業(yè)經(jīng)營主管表示...
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