財務(wù)控制l論文
目 錄 1、 引言……………………………………………………………………………1 2、 企業(yè)集團財務(wù)控制概述………………………………………………………..2 2.1、 企業(yè)集團的特征及形成動因………………………………………………..,..2 2.2、 企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容及特點…………………………………………….3 3、 企業(yè)集團財務(wù)控制模式及選擇………………………………………………..4 3.1、 企業(yè)集團財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù)………………………………….4 3.2、 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)…………………………………………………….6 3.3、 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素………………………………………….7 4、 企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題……………………………………………..8 4.1、 財務(wù)控制中存在的問題……………………………………………………….9 4.2、 基本財務(wù)信息不完善…………………………………………………………10 4.3、 財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理………………………………………………………………12 4.4、 資源分散，配置不合理………………………………………………………14 5、 企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建…………………………………………….15 5.1、 財務(wù)人員控制系統(tǒng)……………………………………………………….…...16 5.2、 財務(wù)制度控制系統(tǒng)……………………………………………………………17 5.3、 財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)……………………………………………………………18 5.4、 財務(wù)信息控制系統(tǒng)……………………………………………………………19 6、 案例分析——寶鋼股份公司財務(wù)控制體系………………………………….20 6.1、 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理……………………………………21 6.2、 從夯實基層基礎(chǔ)工作入手……………………………………………….…...22 6.3、 從增強企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞好資金管理………………………………22 6.4、 構(gòu)筑財務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)支撐…………………………………………………....24 7、 總結(jié)…………………………………………………………………………….27 8、 參考文獻………………………………………………………………….……28 Zusammenfassung Heute haben viele Unternehmen zusammengelegt, so dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanz-controlling, dass sie den Umfangeffekt ergeben. Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazl-controlling realisieren koennen. Zuerst zeigt der Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte, musst man die Finaz-controlling, z.B Kostenberechnung, Kostencontroler Usw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage. In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, d.h Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren. Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem. Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte. Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling verstaerken muessen. [摘 要]本文通過對企業(yè)集團的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題，以 及如何采取措施有效的進行財務(wù)控制，通過寶鋼的控制體系作為案例來詳細的闡釋了財 務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團財務(wù)狀況的健康運轉(zhuǎn)。 [關(guān)鍵詞]企業(yè)集團、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)控制模式 1、引言 步入新世紀，加入WTO后面對經(jīng)濟全球化，國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)集團的改革 和發(fā)展正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。根據(jù)十五屆四中全會、五中全會精神，我們應(yīng)抓住機遇 ，趁勢而上，建立以國有資本出資人為核心的管理體制，采取切實有效的措施，大力促 進國有大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展。這對于增強我國的經(jīng)濟實力，自加入WTO后的各項挑 戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。這其中，加強企業(yè)集團財務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選 擇。 企業(yè)集團的財務(wù)控制包括兩個層次：所有者角度的財務(wù)控制與管理者角度的財務(wù)控制 。這兩個層次缺一不可。所謂所有者角度的財務(wù)控制，是指出出資者的資本控制。所謂 管理者角度的財務(wù)控制，就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，就是作為企業(yè)集團管理者對其運營的 法人資產(chǎn)的財務(wù)控制，這也是我們通常意義上所探討的企業(yè)的財務(wù)控制。這種財務(wù)控制 主要分為財務(wù)控制模式、過程與機制三個方面。企業(yè)集團在進行具體的財務(wù)控制前，首 先需要確定財務(wù)管理與控制的模式，在這個模式基礎(chǔ)上，才能制定財務(wù)控制的相關(guān)政策 、制度和程序，建立相應(yīng)的組織；其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有 一個完整的財務(wù)控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構(gòu)機制等；最后 ，一個完整的財務(wù)控制的過程分為事前控制，事中控制和事后控制三個連貫的過程。財 務(wù)控制的模式、過程和機制組成了企業(yè)集團管理者角度財務(wù)控制的完整體系，本文重點 就管理者角度財務(wù)控制進行討論，并對企業(yè)集團的所有者角度財務(wù)控制進行了初步探討 。 近年來的世界經(jīng)濟出現(xiàn)了一些新發(fā)展、新趨勢，企業(yè)集團面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化 ，企業(yè)集團本身也相應(yīng)出現(xiàn)了一些新的動向，這也對我國企業(yè)集團的財務(wù)控制提出了一 些新的要求，相應(yīng)的企業(yè)集團的財務(wù)控制也出現(xiàn)了一些新的變化，本文對此作了一些探 討。 在中央經(jīng)濟工作會議上指出，今后一段時間，國有企業(yè)改革仍是整個經(jīng)濟體制改革的 中心環(huán)節(jié)。要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，繼續(xù)深化國有 企業(yè)改革，健全權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。符合條件的國有 大中型企業(yè)要加快實行股份制改造，繼續(xù)推動國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。培育和發(fā)展一批 擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、競爭力強大公司和企業(yè)集團，是提高我們企業(yè)在國際競爭力的重大 舉措。黨的十六大提出“建立代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和 責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制。”我國應(yīng)建立出資人制度 ，完善法人治理結(jié)構(gòu)，使國有資產(chǎn)的管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。 企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、 資本、產(chǎn)品、技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個 企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。它一般是有較強競爭力的跨所有制、跨地 區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。發(fā)展企業(yè)集團，通過對企業(yè)集團財務(wù)的有效控制，使得企業(yè) 集團獲得更穩(wěn)定、健康的發(fā)展。 2、企業(yè)集團財務(wù)控制概述 2.1 企業(yè)集團的特征及形成動因 企業(yè)集團管理相對于一般的單體企業(yè)管理有不同的特點，研究企業(yè)集團的財務(wù)控制， 必須先對企業(yè)集團的特征及形成動因做出必要的了解。 2.1.1 企業(yè)集團的特征 眾所周知,企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合體,但并非所有的企業(yè)聯(lián)合體都是企業(yè)集團?？v觀 世界的企業(yè)發(fā)展史,從1857年德國出現(xiàn)的第一個卡特爾（Cartel ）組織算起[1]， 19世紀末20世紀初,在歐洲出現(xiàn)的卡特爾(Cartel)與辛迪加(Syndicate) ,是企業(yè)之間以契約方式聯(lián)合起來的銷售和供銷聯(lián)合體,成員間關(guān)系比較松散,聯(lián)合體的壽 命也很短,并不是現(xiàn)代意義的企業(yè)集團;而十九世紀末出現(xiàn)的托拉斯( Trust) 是由許多企業(yè)合并而成的一個獨立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)集團；而20 世紀初出現(xiàn)的康采恩( Konzern) ,則是以大企業(yè)為核心,通過收買股票、參加董事會及其它財務(wù)上的關(guān)系,將各成員企業(yè)組 成的企業(yè)集團(許滌新,1980年) 。有的學(xué)者認為這種以股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來的康采恩具有現(xiàn)代意義的企業(yè)集團含義(王全喜 ,1986 年) 。 最早使用企業(yè)集團一詞的是日本。1986年在日本出版的《經(jīng)濟辭典》中,將企業(yè)集團定 義為:“多數(shù)企業(yè)相互保持獨立性,并且相互持股,在融資關(guān)系、派遣人員、原材料供應(yīng)、 產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密的關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。”與康采恩的概念比 較,我們發(fā)現(xiàn)股權(quán)關(guān)系是他們的共同點。 英國1989年的《公司法》認為:“集團包括兩個或兩個以上的企業(yè),它們之間有母子公司 的特殊關(guān)系”。母公司與子公司的關(guān)系,是通過投資形成的,即由股權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的。我 國近年來對企業(yè)集團的認識也有進展。1997年4月,國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委和國家體改委 發(fā)出了《關(guān)于深入大型企業(yè)集團試點工作的意見》,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的 母子公司體制?！彪S后,國家體改委發(fā)出了《關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》 ,明確提出:企業(yè)集團要“確立母子公司的出資關(guān)系,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶..”(中國改革報,1 998年3月) ?？梢?從國家決策層來看,也確認企業(yè)集團是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的 企業(yè)組織體系。在我國,澄清企業(yè)集團的概念,規(guī)范企業(yè)集團組織,改善企業(yè)集團管理的時 機到來了。綜上所述,筆者認為可將企業(yè)集團定義為:企業(yè)集團是以母公司為核心,通過產(chǎn) 權(quán)紐帶,把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,形成母子公司關(guān)系的多法人的企業(yè)群體。在企業(yè)集團中 ,母公司是向子公司出資并對子公司擁有控制權(quán)的企業(yè);子公司是受母公司投資并被控制 的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權(quán)的股份) ,絕對控股公司(母公司直接或間接擁有50～100 %具有表決權(quán)的股份) 和相對控股公司(母公司直接或間接地擁有50 %以下具有表決權(quán)的股份,并依有關(guān)協(xié)議具有實際控制權(quán)) 。這樣定義企業(yè)集團基本上是與國際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團,有利于企業(yè)集團 的經(jīng)營和管理。 二戰(zhàn)后，企業(yè)的聚合體逐漸演變，發(fā)展成為今天的企業(yè)集團。隨著信息時代的來臨， 跨國公司的興起，企業(yè)集團以更明顯的全球化、多元化經(jīng)營特征而成為世界經(jīng)濟發(fā)展的 主角。 在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關(guān)系、技術(shù)協(xié) 作關(guān)系、財務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系、產(chǎn)品配套關(guān)系、供銷關(guān)系等, 往往認為這些關(guān)系是并列的。其實并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對集團 的意義是不同的。首先,母公司是憑借對子公司投資形成的股權(quán),進入子公司的股東會和 董事會,才能對子公司的人事任免、資產(chǎn)處理、經(jīng)營管理等發(fā)揮決策作用,形成對子公司 的人事等關(guān)系。財務(wù)關(guān)系決定著其他關(guān)系。其次,工藝協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、供銷關(guān)系并不是 集團所特有的關(guān)系,兩個完全獨立的企業(yè)也可由契約產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系,而多角化集團的內(nèi)部 卻可能不存在這些關(guān)系,只有財務(wù)關(guān)系?？梢?母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財務(wù)關(guān)系是維系 集團的最基本關(guān)系。了解企業(yè)集團的財務(wù)關(guān)系特征,處理好財務(wù)關(guān)系,實施財務(wù)控制,是搞 好企業(yè)集團的基本要求。企業(yè)集團作為以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)而成的多法人企業(yè)群體,是一種特殊的 企業(yè)組織形式。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財務(wù)上,表現(xiàn)出其特有的財務(wù)特征。 企業(yè)集團的具體特點與其所在國家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相 關(guān)，但從最基本的層面來看，企業(yè)集團有一下的特征： 企業(yè)集團自身不是法人實體，而是多個法人組成的聯(lián)合體。組成成員可以多種多樣， 包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，在論及企業(yè)集團時，我們通?？紤]其作為一 個整體的發(fā)展?fàn)顩r。 企業(yè)集團必有一個核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱為母公司或集團總...
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