世聯(lián)地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報告
德勤咨詢(上海)有限公司 二零零零年十二月 目 錄 一、項目概述 二、診斷框架 三、世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷 四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷 五、其他相關(guān)問題及優(yōu)化建議 世聯(lián)地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告 一、項目概述 1、服務(wù)范圍 根據(jù)世聯(lián)地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司(以下簡稱世聯(lián))和德勤咨詢(上海)有限公司(以下簡稱 德勤)簽訂的合同，德勤將在以下幾個方面考察世聯(lián)目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及目前確定的 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展策略： ← 世聯(lián)是否制定了明確合理的經(jīng)營戰(zhàn)略。 ← 世聯(lián)目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是否與世聯(lián)的經(jīng)營戰(zhàn)略相符。 ← 組織結(jié)構(gòu)中的管理幅度、管理層級、交流溝通是否合理。 ← 世聯(lián)營運業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)管理流程設(shè)置是否全面，是否有遺漏。 ← 世聯(lián)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程設(shè)置和管理流程設(shè)置是否與世聯(lián)目前所處的發(fā)展階段相符 。 ← 世聯(lián)業(yè)務(wù)部門設(shè)置和管理部門設(shè)置是否平衡。 ← 世聯(lián)各業(yè)務(wù)流程之間是否存在潛在沖突。 ← 各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先權(quán)是否明確。 ← 世聯(lián)的部門設(shè)置和權(quán)責(zé)劃分是否清晰，部門之間是否存在權(quán)責(zé)沖突。 ← 部門資源配備是否與其權(quán)責(zé)劃分相匹配。 2、項目產(chǎn)出 德勤將按照合同的約定在本報告中對世聯(lián)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及組織發(fā)展策略中現(xiàn)存問題和 潛在問題進行分析，其內(nèi)容包括問題描述、成因分析、危害性分析以及優(yōu)化建議等方面 。 3、報告依據(jù) 本報告主要依據(jù)對以下資料的分析而形成： ← 2000年11月16日至11月29日期間對世聯(lián)人員的5天訪談，訪談對象包括董事長、 總經(jīng)理、副總經(jīng)理4人、中層管理人員15人、其他業(yè)務(wù)人員3人。 ← 世聯(lián)提供的內(nèi)部管理文件及相關(guān)數(shù)據(jù)資料。 二、診斷框架 1、基本觀點 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本身不是企業(yè)經(jīng)營的目標，而是企業(yè)實現(xiàn)其價值的工具。因此組織 結(jié)構(gòu)診斷的目的在于考察現(xiàn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于企業(yè)價值的實現(xiàn)，這將涉及戰(zhàn) 略、結(jié)構(gòu)、流程、激勵機制、人力資本以及企業(yè)文化等諸多因素。 2、診斷的邏輯 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)價值追求的集中體現(xiàn)。因此，組織結(jié)構(gòu)診斷的起點將是 明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。之后，我們將結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)在其成長周期中所處的 發(fā)展階段來分析企業(yè)的業(yè)務(wù)線布局和職能部門配備是否合理。下一步則的分析重點在于 各主要業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和流程內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的銜接是否順暢。在明確了 企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程之后考察的重點就可以轉(zhuǎn)到部門職責(zé)的劃分，進而細化到各部門關(guān) 鍵崗位的設(shè)置及其主要職責(zé)的界定，以及各部門的人員配備情況。最后，考察的重點將 集中到各部門和關(guān)鍵崗位的績效考核指標及業(yè)績評估制度，這是企業(yè)管理體系的實施細 節(jié)，它們將對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標的最終實現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用(由于本項目中包括了 人力資源管理診斷服務(wù)，因此這部分內(nèi)容將被包括在人力資源診斷報告中)。 三、世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷 1、世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖 [pic] 2、診斷綜述： |診斷項目 |現(xiàn)狀描述 |主要問題 | |經(jīng)營戰(zhàn)略 |公司正在積極尋找新的業(yè)務(wù)增長點|還沒有制定明確、詳細的業(yè) | | |，顧問及策劃業(yè)務(wù)將成為公司重點|務(wù)拓展目標和實施計劃。 | | |發(fā)展的業(yè)務(wù)方向。 |公司對新業(yè)務(wù)拓展所需時間 | | |公司已經(jīng)開始并將進一步加快地域|和相關(guān)資源投入還沒有形成 | | |擴張。 |明確的概念。 | |業(yè)務(wù)線布局|顧問業(yè)務(wù)已經(jīng)開始起步。 |代理部內(nèi)部存在區(qū)域間人力 | |及業(yè)務(wù)部門|公司目前主要業(yè)務(wù)集中在代理方面|資源流動和共享問題，并且 | |分工 |業(yè)務(wù)上。 |存在內(nèi)部人控制的潛在風(fēng)險 | | |代理部內(nèi)部目前主要按照區(qū)域劃分|。 | | |二級組織結(jié)構(gòu)。 |策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間存 | | |傳統(tǒng)的估價業(yè)務(wù)將由于受到公司抵|在銜接和協(xié)調(diào)問題，而且兩 | | |制回扣政策的影響而有所縮減。 |項業(yè)務(wù)之間目前還沒有建立 | | |策劃業(yè)務(wù)已開始獨立承接承外部業(yè)|內(nèi)部結(jié)算機制。 | | |務(wù)，但同時還擔(dān)負支持代理項目的|代理業(yè)務(wù)還有進一步細分的 | | |職能。 |余地，例如按住宅樓和寫字 | | |交易業(yè)務(wù)目前不成功，將面臨業(yè)務(wù)|樓細分。 | | |轉(zhuǎn)型。 | | |職能部門設(shè)|目前已經(jīng)設(shè)置了行政、財務(wù)、人力|公司對于不同發(fā)展階段的職 | |置 |資源和信息技術(shù)等主要職能部門，|能工作重點還沒有形成清晰 | | |并且已經(jīng)建立了基本的職能業(yè)務(wù)流|的認識。 | | |程。 |公司在人力資源管理、財務(wù) | | |公司的地域的擴張和規(guī)模擴張將需|管理和信息系統(tǒng)建設(shè)等基礎(chǔ) | | |要建立新的職能支持部門，例如公|管理工作方面還有待進一步 | | |司的市場營銷部門。 |提高。 | |業(yè)務(wù)流程 |公司各業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)流程相對比較|代理業(yè)務(wù)和策劃業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù) | | |獨立。 |銜接方面存在協(xié)調(diào)和溝通問 | | |目前人力資源、財務(wù)、信息技術(shù)等|題。 | | |職能部門與業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)流程之間|財務(wù)控制流程與各業(yè)務(wù)流程 | | |的銜接有待深入。 |之間還有待整合，例如無合 | | | |同業(yè)務(wù)的收款處理。 | | | |信息系統(tǒng)的設(shè)計和使用之間 | | | |仍需磨合。 | |關(guān)鍵崗位設(shè)|公司副總的分工主要是按照業(yè)務(wù)線|目前一些業(yè)務(wù)流程之間的銜 | |置 |劃定的，公司一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理|接協(xié)調(diào)工作需要在副總層面 | | |由副總兼任，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理缺位。|進行，例如策劃和代理業(yè)務(wù) | | |目前一些項目經(jīng)理還不夠成熟，需|間的銜接和協(xié)調(diào)。 | | |要區(qū)域經(jīng)理介入項目的現(xiàn)場管理。|一些區(qū)域經(jīng)理需要在項目現(xiàn) | | |顧問、策劃等專業(yè)人員沒有相應(yīng)的|場管理方面投入很多精力。 | | |專業(yè)發(fā)展階梯。 |項目經(jīng)理的部分職責(zé)和績效 | | | |考核指標設(shè)置不匹配，例如 | | | |一些項目經(jīng)理需要在項目前 | | | |期的策劃工作方面投入大量 | | | |精力。 | | | |部分專業(yè)人員長期發(fā)展空間 | | | |受限。 | |人員配備 |業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人員的流動性比較|區(qū)域經(jīng)理需要在策劃等專業(yè) | | |大。 |技術(shù)方面投入較大經(jīng)理。 | | |顧問和策劃方面的專業(yè)人員力量比|公司目前的管理人員儲備難 | | |較薄弱，缺乏有經(jīng)驗的專業(yè)人員。|以支持公司的業(yè)務(wù)擴張。 | | |缺乏中層管理骨干和專業(yè)骨干的培|公司難以在業(yè)務(wù)能力方面形 | | |養(yǎng)計劃。 |成核心競爭優(yōu)勢。 | | |業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗和知識的積累、管| | | |理機制不健全。 | | 3、代理業(yè)務(wù)現(xiàn)存問題分析 代理業(yè)務(wù)目前是世聯(lián)公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)人員規(guī)模、銷售收入、利潤和管理費 用支出等幾個角度看，代理部所占比重都超過了公司的50%的。 [pic] (本圖及下圖中策劃部的營業(yè)收入可能沒有包括承接代理業(yè)務(wù)后退給發(fā)展商的策劃費用) [pic] [pic] [pic] 因此，代理業(yè)務(wù)在近期內(nèi)將對世聯(lián)公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展具有決定性的影響。所以，代 理業(yè)務(wù)中現(xiàn)存的問題應(yīng)成為公司關(guān)注的焦點。目前代理業(yè)務(wù)中存在的問題主要有兩個方 面：代理部內(nèi)部管理架構(gòu)存在的問題和代理部與策劃部之間的業(yè)務(wù)銜接問題。下面本報 告將從組織結(jié)構(gòu)角度出發(fā)對上述兩方面的管理問題加以分析。 (1) 代理部內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)存在的問題 代理部現(xiàn)在的管理結(jié)構(gòu)主要是按照區(qū)域劃分的層級式管理結(jié)構(gòu)，如下圖所示： [pic] 在這一管理下，區(qū)域的項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員與區(qū)域經(jīng)理之間建立了長期的固定關(guān)系 。這一方面不利于區(qū)域間項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的共享，另一方面由于區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負責(zé) 本地區(qū)的業(yè)務(wù)聯(lián)系和項目及人員管理，因此很容易形成內(nèi)部人控制局面。這對于人員流 動率較高的房地產(chǎn)代理行業(yè)來說就存在著比較大的潛在風(fēng)險。目前公司高層正在考慮對 此管理結(jié)構(gòu)進行修改，方案如下圖所示： [pic] 這一方案的要點是對代理部的項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)員進行集中管理，根據(jù)項目對項目經(jīng)理和 業(yè)務(wù)人員進行動態(tài)配置。在項目期間項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員受到項目所在區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理 的指導(dǎo)，但樓盤管理的監(jiān)控工作將交給行政經(jīng)理統(tǒng)一管理。這樣區(qū)域經(jīng)理就可以從事務(wù) 性工作中脫身，而將主要精力集中于區(qū)域區(qū)域市場開拓。 但是，值得注意的是，該方案在解決了原來管理架構(gòu)中的一些問題的同時也帶來了 一些新的潛在問題。首先，在市場開拓工作中以及開發(fā)商關(guān)系維護工作中區(qū)域經(jīng)理和項 目經(jīng)理的職責(zé)劃分及其相應(yīng)的業(yè)績考核指標設(shè)置需要得到合理劃分。在這方面可考慮在 市場開拓業(yè)、樓盤銷售及開發(fā)商關(guān)系維護等業(yè)務(wù)流程的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中對區(qū)域經(jīng)理和項 目經(jīng)理各自的職責(zé)和權(quán)限加以明確界定，并針對其職責(zé)設(shè)定相應(yīng)的考核指標以確保其職 責(zé)的履行。 此外，如果公司的代理業(yè)務(wù)在近年內(nèi)仍然保持高速增長，那么公司項目經(jīng)理的數(shù)量 將可能增加到20個以上，業(yè)務(wù)人員將會到達150人至200人，需要同時管理的樓盤數(shù)量也 會有所增加。由于項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員都要向行政經(jīng)理匯報，那么就可能會造成行政經(jīng) 理管理幅度過寬的情況。如果項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)問題無法在行政經(jīng)理層面處理，那么 主管副總同樣也會面臨管理幅度過寬的問題。一個相應(yīng)的解決辦法是對項目經(jīng)理和業(yè)務(wù) 人員分級管理，但這有會使代理部的管理層級增加，從而難以和其他業(yè)務(wù)部門的管理層 級橫向?qū)?yīng)。 世聯(lián)提出的另一個解決方案是將代理業(yè)務(wù)中的寫字樓代理業(yè)務(wù)劃分出來交給現(xiàn)在的 交易部。這樣一方面可以適當(dāng)降低代理部的業(yè)務(wù)比重，另一方面由于寫字樓與住宅樓面 對開發(fā)商和購買客戶群都存在著差別，此外在策劃方案上也有不同的側(cè)重，因此寫字樓 代理和住宅樓代理業(yè)務(wù)的差分將有利于兩者各自的專業(yè)化。 但是，兩者的差分同時也會帶來一些資源的浪費，例如需要建立兩套行政支持人員 ，項目經(jīng)理和銷售人員將無法共享，寫字樓代理將難以利用住宅樓代理所采用的地域劃 分帶來的一些地域經(jīng)驗和地域關(guān)系網(wǎng)等等。因此這一劃分面臨的將是專業(yè)化和資源共享 之間的矛盾。 實際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標準，除了按專業(yè)劃分和按地域劃分之 外，還可以按照目標客戶群劃分(例如銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù))或按照項目劃分等等。對 于每一個具體的問題可以綜合考察多種劃分標準，以解決主要矛盾為基礎(chǔ)進行業(yè)務(wù)劃分 和部門劃分，同時在通過建立一些跨部門的其他協(xié)調(diào)機制和溝通機制緩解其他方面的矛 盾。 (2) 代理部和策劃部之間的業(yè)務(wù)銜接問題 對于發(fā)展商來說，策劃服務(wù)和代理服務(wù)是兩個緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。策劃的成功與否將 在很大程度上決定銷售的業(yè)績。 [pic] 目前，世聯(lián)的策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個方面，一是由于 世聯(lián)擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時響應(yīng)代理業(yè)務(wù)人員提 出的需求。二在很多情況下是策劃人員也需要借助于代理部區(qū)域經(jīng)理所擁有的經(jīng)驗和知 識來提高策劃方案的質(zhì)量，因此一些區(qū)域經(jīng)理以及項目經(jīng)理需要在策劃工作中投入大量 的時間和精力，這對區(qū)域經(jīng)理主要承擔(dān)的市場開拓職責(zé)和項目經(jīng)理主要承擔(dān)的現(xiàn)場管理 和銷售職責(zé)造成了影響，因此他們對這部分投入頗有怨言。 對于第一個問題，其形成的原因主要有三個方面。首先，公司缺少成熟的策劃人員 的一個主要的原因在于成熟策劃人員的流失，而造成其流失的一個重要原因在于專業(yè)策 劃人員在公司內(nèi)的的發(fā)展空間受限。目前公司對于估價、顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有 建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。其次，策劃 業(yè)務(wù)人員和代理業(yè)務(wù)人員對于項目的重要性排序可能存在差別。某些從項...
世聯(lián)地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報告