業(yè)務(wù)流程再造與市場(chǎng)鏈講義
業(yè)務(wù)流程再造與市場(chǎng)鏈講義 1. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵 （一）“市場(chǎng)鏈”與業(yè)務(wù)流程再造的含義 “市場(chǎng)鏈”主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下， 把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純的行政機(jī)制（即 縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只 服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān) 系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和 崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”。 “業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型 的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，他強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程 來(lái)取代過(guò)去的種種被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難以管理的破碎性流程。每一個(gè) 業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市 場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣 計(jì)算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效考核指標(biāo)取得了顯著的改善。 （二）以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義 以“市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”主要是指把“市場(chǎng)鏈”和業(yè)務(wù)流程再造分成有機(jī)集 成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù) ，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自己的顧 客、每一個(gè)人（流程）都于是長(zhǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由“市場(chǎng)鏈”來(lái)支付 的管理運(yùn)營(yíng)模式。 具體特征有以下幾個(gè)方面： 1. 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)拼音字母的縮寫(xiě)， 其中跳閘是指在訂單履行的過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制 約并解決問(wèn)題。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過(guò)索丑、索配合跳閘手段， 形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工序崗位 通過(guò)索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。 2. 一流程再造為核心：流程再造從根本上說(shuō)對(duì)原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和 整合，從原來(lái)直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資 源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu) 層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。 3. 以“訂單”為依據(jù)：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開(kāi)始，以完成訂單為目標(biāo)， 根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過(guò)內(nèi)部“訂單”履行 達(dá)到完成終端客戶的訂單目標(biāo)，流程之間“訂單”為憑據(jù)，形成市場(chǎng)契約關(guān) 系。 4. 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)：OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部鏈，流程之間 的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，通過(guò)索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定 的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速的完成“訂單”的各項(xiàng)內(nèi)容。 5. 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過(guò)“市場(chǎng)鏈”，把終端客戶的滿意度無(wú)差 異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客” ，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主 動(dòng)做”，而不是“等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求 。 6. 價(jià)值分配市場(chǎng)化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十 全部由自己服務(wù)的“顧客”來(lái)支付。 2. 主要內(nèi)容與做法 1. 構(gòu)件內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)關(guān)系 1. 集團(tuán)內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)留個(gè)產(chǎn)品本部 ，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資料、規(guī) 劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。 同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心，它 和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系 ；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。在這種組織 結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分場(chǎng) 是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用 圖1形象的表示出來(lái)。 |縱向一體化 | |初期以與控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但| |規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。 | 圖1 縱向一體化結(jié)構(gòu) |矩陣結(jié)構(gòu) | |以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)， | |但與職能矛盾太大。 | | | |橫向網(wǎng)絡(luò)化 | |使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能| |為流程，便企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客至上。| |海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)。 | 圖2橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)原來(lái)的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第 一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú) 立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng) 一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力 資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門(mén)全 部從各事業(yè)本部的分離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù) 公司；第三步把這些專(zhuān)業(yè)化的的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索 賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流、等核心流 程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。經(jīng)過(guò)對(duì) 原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。這種 結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是密封的系統(tǒng) ，這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)通過(guò)整合各方面的資源來(lái)達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn) 與用戶零距離。橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)可用圖2表示。 2. 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立 核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進(jìn)行說(shuō)明）： 商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。全國(guó)各地工貿(mào) 公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為 核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖3所示。在商流 的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷(xiāo)工作；市場(chǎng)資源 部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款 的控制。在商流的支持和流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。 圖3 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖 支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開(kāi)發(fā)為例進(jìn)行說(shuō)明）： 人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源 開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場(chǎng)效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖 4所示。 圖4 人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部流程圖 生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場(chǎng)（生產(chǎn)效率組 的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）”獲得需 要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員 ，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資 源開(kāi)發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，人力主管、分配管理 員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配 主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管 理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心 主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。 3. 流程再造后，員工工作行為是對(duì)“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè) 性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù) 債經(jīng)營(yíng)機(jī)制。簡(jiǎn)單地說(shuō)，負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的就是將企業(yè)以前無(wú)償借給員工使 用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這 些資源就是你的負(fù)債。你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值 。 負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái) ，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)部有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。每個(gè)人 都有一個(gè)“市場(chǎng)”，每個(gè)人根據(jù)“市場(chǎng)”的需求（與“市場(chǎng)”簽訂SST合同/契約）確定 自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，并且量化指標(biāo)及酬勞。通過(guò)三E卡（OEC管理）進(jìn)行 控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個(gè)人 的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么它 就能獲得較高的收入。 在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì) 作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提 高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程首先確定負(fù)債資 源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確 定資源增值的目標(biāo)。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與 下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。負(fù)債經(jīng)營(yíng) 用圖5表示。 |每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新| |主體 | | 工資流 | |兌現(xiàn) 工資 | |訂單 商品 | |訂單流 | 圖5 市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖 4. 建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系 以下盡列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。 陳品事業(yè)不予商流的價(jià)格體系是根據(jù)整臺(tái)前產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售費(fèi)用站銷(xiāo)售額的比例作為 基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷(xiāo)售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折 扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格×（1－折扣比例）。 產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用 作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新 的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)×（1+折扣比例）。 太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生 產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額， 作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。 眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來(lái)的新增利潤(rùn)作為基數(shù)， 然后雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。 5. 建立流程（崗位）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系——“市場(chǎng)”工資模式 流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示： |計(jì) |用職能管理方法計(jì)酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17 |97 | |酬 | | | | |用流程咬合方法計(jì)酬 50 80－50=30 85－80=5 |85 | 圖6 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 我們假設(shè)100萬(wàn)元的訂單計(jì)劃，對(duì)應(yīng)酬勞為100元的訂單流為例來(lái)描述整合前后的流 程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。 假設(shè)完成100萬(wàn)元訂單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的50%、30 %、20%（此比例的分解在實(shí)際操作過(guò)重主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中 各崗位之間的計(jì)效貨點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定）。市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)獲得了100萬(wàn)的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為 到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計(jì)劃完成100萬(wàn)的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因 之完成85萬(wàn)元的訂單出運(yùn)。 在整臺(tái)前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理100×50%=50元；備貨經(jīng)理100×30%=30元；商 務(wù)經(jīng)理85×20=70元。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬(wàn)元訂單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系， 根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說(shuō)企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體 系下多支出12元的工資。 在整合后，三者成為一種“購(gòu)買(mǎi)”關(guān)系，即市場(chǎng)經(jīng)理項(xiàng)備貨經(jīng)理提供100萬(wàn)元的訂單 ，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場(chǎng)經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬(wàn)元的貨物，商務(wù) 經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理100萬(wàn)元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理 實(shí)際出運(yùn)85萬(wàn)元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來(lái)“購(gòu)買(mǎi)”備貨經(jīng)理100萬(wàn)元的貨物用掉80萬(wàn) 元，實(shí)際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來(lái)購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)經(jīng)理的100萬(wàn)元訂...
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