中國遠(yuǎn)洋運輸(集團(tuán))總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨詢報告
中國遠(yuǎn)洋運輸(集團(tuán))總公司 總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議 咨 詢 報 告 中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對策與措施 最終報告之二 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 中遠(yuǎn)課題項目組 二零零零年二月 目 錄 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 1 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢 1 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 2 2．較為有力的資源調(diào)配手段 2 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 2 4．有一定的人才優(yōu)勢 3 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好 3 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強(qiáng) 3 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 3 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 4 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 6 3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。 6 4．考核方式單一、指標(biāo)沖突 7 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵 9 6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 10 7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 10 第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則 13 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 13 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計的一般原則 13 2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式 14 3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 17 （二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 20 1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢 20 2．中遠(yuǎn)在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 21 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題 21 4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向 22 （三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 22 （四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 23 1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 23 2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段 24 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思 24 4．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制 25 第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 27 （一）六項調(diào)整 27 1．總部功能調(diào)整 27 2．強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 30 3．建立新的考核體系 30 4．加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能 31 5．強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會 32 6．成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù) 33 （二）四大關(guān)鍵流程 35 1．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的流程 35 2．預(yù)算控制的流程 36 3．審計流程 38 4．高級人才考核與選拔流程 38 （三）突出資本運作一個核心 39 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運總公司成立于1961年，成立之初僅有4艘船舶，2.26萬 載重噸的船隊規(guī)模。此后，在國家的認(rèn)可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營， 盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。 八十年代，中遠(yuǎn)在國家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊結(jié)構(gòu)的 完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、滾 裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運船 隊，成為世界航運界的主力船隊之一。 九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家遠(yuǎn)洋航運事業(yè)，經(jīng)國務(wù) 院批準(zhǔn)，1993年2月16日，以中國遠(yuǎn)洋航運總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青 島、大連遠(yuǎn)洋航運公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中國汽車運 輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營的大型企 業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、 服務(wù)業(yè)和空運業(yè)，以分擔(dān)航運業(yè)的風(fēng)險。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游 、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。至1998年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的50 ％，營業(yè)收入占全集團(tuán)收入的12％。 從1993年開始至1998年4月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對對遠(yuǎn)洋航運業(yè)經(jīng)營體制進(jìn)行了以專業(yè) 化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“集中經(jīng) 營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公 司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。此外，還對中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管 理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。 經(jīng)過6年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的 管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬8萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。 根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán)1998年匯總財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，至1998年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923億 元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)569億元人民幣，海外354億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分 布為：遠(yuǎn)洋航運業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占59％，房地產(chǎn)約占4％，貿(mào)易約占2％，工業(yè)約占2％ ，其他（總部）約占33％。1998年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實現(xiàn)利潤總額6.6億元人民幣，其中境內(nèi)直 屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額2.1億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額4.5億元人民幣。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖1所示： [pic] 圖1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 項目組在項目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了 上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn) 集團(tuán)的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面： 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過 組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品 牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶 ）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏家?？偛?999年7月12日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋”的文章） 2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等 經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠(yuǎn)COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的企業(yè) ，COSCO和Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。經(jīng)營規(guī) 模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。 4．有一定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速 弱化。 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好 中遠(yuǎn)集團(tuán)是國務(wù)院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬的 遠(yuǎn)洋船隊是中國遠(yuǎn)洋運輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視， 中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強(qiáng) 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一， 具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實 意識。 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 項目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn) 較為突出： o 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強(qiáng)，利益共同體和集 體榮譽(yù)觀念在淡化； o 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新 業(yè)務(wù)和抓住市場機(jī)會； o 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊伍不穩(wěn)； o 集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展； o 缺少經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型； 造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實 施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等， 但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素： o 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用； o 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多； o 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多； o 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立； o 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)； o 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 o 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用； 由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù) 性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工 作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司 對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略 導(dǎo)向為主，其主要職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部 職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運輸總公司的職 能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總 部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。因此 或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。 總部功能定位不清，致使有些職責(zé)過細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足 ：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處 負(fù)責(zé)，而整個集團(tuán)的管理體系只有兩個人來負(fù)責(zé)；整個運輸部負(fù)責(zé)航運業(yè)務(wù)，運輸部的 指標(biāo)考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人 承擔(dān)。其精力與時間的有限必然造成實施不利。 總部承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以 由各個航運公司做好； 若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩 慢，與實際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的 工資傾斜政策等方面。以買、造船的決策過程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過程如圖 2所示。 如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；(3)船貿(mào)公司沒有真正形成市 場化運作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。在買 、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造 船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。 在市場起伏較大的遠(yuǎn)洋航運業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)：在市場 低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當(dāng)市場下滑時出售老舊船 。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。然而，及時調(diào)整船隊意味著管理的復(fù) 雜程度增加，要求決策者對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比 例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二 級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。 [pic] 圖2 中遠(yuǎn)買造船決策過程圖 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略 的推進(jìn)和實施效果并不理想。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的 搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。項目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告 都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計中對可操作性論述不夠，尤 其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實施順序和階段實施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。戰(zhàn)略規(guī) 劃缺乏可實施性的主要原因是： o 戰(zhàn)略制定者和實施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料， 但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責(zé)任感，也不會對實施是否成功負(fù)責(zé)。 o 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變 化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項任務(wù)， 即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負(fù)責(zé)到底。 o 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感； 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降 ，主要表現(xiàn)為： o 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司 的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)； o 對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思 想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積...
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