主基二元考核法——真正的績效考核
主基二元考核法——真正的績效考核 姜定維、蔡巍 龍宮里的烏龜宰相年紀大了，準備找個人代替他的位置。選擇什么樣的人呢？烏龜丞相 腦子里挨個對兩個手下做出評價。 螃蟹A工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來沒有什么怨言，品德非常好，工作從來沒有出現(xiàn)過 什么問題。有一回龍王開宴會，北海龍王凳子腿斷了，一時找不到凳子，螃蟹A親自去墊 凳子，讓北海龍王做在上面。但是勤勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？烏龜丞 相仔細想想，覺得螃蟹A雖然沒有錯誤，也沒有什么非常出色的成績。另外一個是墨魚B ，非常機靈，上面交代下來的事情從來都辦的不錯。上次四海龍王的聚會，辦的熱熱鬧 鬧，大家都很滿意。墨魚B的業(yè)績就很好嗎？也不一定，因為墨魚B在完成上面交代的任 務(wù)的時候，自己份內(nèi)的工作卻沒有做好。上次操辦四海龍王聚會，而墨魚B管理的倉庫卻 失火了。 那么是按照什么標準來評價這兩個手下呢？按照工作態(tài)度來評價？顯然存在問題，按照 上級要求、按照目標的完成狀況來評價？也存在問題，因為要求的目標只有幾個，很多 目標覆蓋不到的地方也會影響工作成績。烏龜陷入了沉思中…… 公正地評價企業(yè)內(nèi)部每個人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需要選出 接班人，明天需要根據(jù)勞動成果給每個人報酬，天天需要找出每個員工工作的優(yōu)點和不 足，以提升他們的績效，而現(xiàn)實中卻沒有一個非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼 。要想經(jīng)營好一個企業(yè)，我們的確離不開對員工的績效進行正確的評價。 什么樣的考核能滿足需要？ “我的員工我都很清楚”一位小企業(yè)的老板說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里 想什么，干得怎么樣，我心里有底?！笨墒撬窒碌膯T工流失率很大，一位“好馬又吃回 頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又 回來了?！?一個剛擯棄“德能勤績考核法”，采用工作標準考核的上市公司人力資源經(jīng)理說“德能勤績 考核法”是假設(shè)人如果品德好，又有好的能力，一定能產(chǎn)生好的績效果，但這不一定成立 。由其我們公司過去還把“光明正大”等企業(yè)文化的內(nèi)容列入考核項目，這些內(nèi)容無法判 斷，也帶不來績效。工作標準考核也存在問題，表中所列的內(nèi)容本身就是員工應(yīng)該做到 的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產(chǎn)生 理想的績效，因為工作是要靠“心”去做的?！?有的企業(yè)采取“強制分布法”，搞得員工關(guān)系緊張；有的企業(yè)采用“職務(wù)狀況考核法”，使 得考核成為一項繁瑣得令人揪心的工作。 “目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責(zé)就沒人做了”一位深有感觸的老總 說，“我們用平衡計分卡的四象限指標考核法，但是指標太多，操作比較麻煩，可能我們 的信息化做得不夠，哎，這也存在問題，這么多的指標都按權(quán)重要求去考，有的難做的 指標，即使一點沒達到，他的考核分也不會低多少。” 看來要找出一種績效考核的方法，可真不是件容易事。 什么是真正的績效？ “我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效。”大部分的管理者會不假思索地回答這 個問題。但是深入一想，他們還會說，“他要態(tài)度好、品德好，不會做沒關(guān)系，要肯學(xué)， 不能再犯同樣的錯誤”，“他不能偷賴，要努力把崗位職責(zé)要求的事做好。”“他必須把工 作關(guān)系處好，肯幫助人，有熱心腸。”“他要善于學(xué)習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要 ，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂?！?盡管每個經(jīng)理對績效的表述不一樣，而且他們自己在不同時期對績效的要求也不一樣， 我們抽象一點，還是能總結(jié)出績效的真正意義，那就是： 第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數(shù)崗位， 在某一段時間，對其都有“一個要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任 意選一個崗位，想想其上級，想想其按當時的計劃目標，都會有“一個要求”，你把這個 要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好 ，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務(wù)性工作，要求你各方面都 做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級 肯定會夸獎你。這就是“顯性”績效。 第二，除了“顯性”績效外的其它一切方面，只要“過得去”就行。當然，某些事做得好， 也不懶。這個“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯，而往往 你想不到的事情，可能會出差錯，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切基礎(chǔ)工作 ，特別讓上級近期關(guān)注的事情別出錯。這個“過得去”，包含對各類要求的特定范圍的績 效標準，這些事情你不能低于這個范圍的下限標準，低了別人會說你顯性績效做得“不錯 ”，“可是……方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個范圍的上限標準，別人會評 價你說，“不但”顯性績效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，這是一個增加的獎賞。 主基二元法考核模型 基于以上關(guān)于真正績效的論述，我們設(shè)計了“主基二元法考核模型”。見圖 [pic] 主基二元考核法模型圖 該模型的思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高 ，因為它是顯現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎(chǔ)績效” ，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，即不加分也不減 分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎(chǔ)績效” 對“主要績效”有影響，前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好?？冃?考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績 效考核分數(shù)。 主基二元考核法——真正的績效考核 “這才是真正的績效考核”一個上市公司總經(jīng)辦主任說，“主基二元考核法，指標看似很多 ，但使用簡單，考出了真正的績效，我們辦公室的服務(wù)工作內(nèi)容成千上萬，按原來的考 核，總有遺漏或偏重，而且太繁瑣，實際我們最重要的工作是決策跟蹤，把這一項做好 了而其它的也不懶，我們就是好樣的。老李他們銷售部的工作也是這樣，銷售量上去了 ，你必須客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、市場推廣也不懶，這才是做好了。” “只要我們把達到成本要求、質(zhì)量要求的產(chǎn)量做上去，我們注意文明生產(chǎn)，安全生產(chǎn)，我 們進一步把生產(chǎn)計劃做準確了，我們就應(yīng)該得到獎金?！币粋€車間主任說，“過去一會一 個質(zhì)量月，一會一個文明生產(chǎn)月，這些根本不能反映出我們廠的產(chǎn)量和收入，你給我發(fā) 獎金或扣工資，我不服?！彼闹鞴芨笨偨又f，“還是要文明生產(chǎn)，這種考核法把臨時 任務(wù)也納入進來，解決了預(yù)謀性目標與應(yīng)變性目標的轉(zhuǎn)換和調(diào)整問題，這樣我們搞FDA認 證、搞質(zhì)量攻關(guān)，也能通過考核促進工作了；而且他自然地促使員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等 激勵性內(nèi)容納入進來，不象過去，我們一要求給《大家談》供稿，他們的稿子用不完，我 們不要求，他們就沒稿子用?！?“它把崗位職責(zé)和品德態(tài)度均納入進來了，這樣我們的程序就不能自顧自，而編的程序必 須符合規(guī)定的文檔格式，”一位軟件公司人力資源經(jīng)理說，“而且這種考核好象適合各類 人員，程序員、技術(shù)支持工程師、銷售人員、行政人員，包括我這個人力資源經(jīng)理，都 可用這種考核方式，而且都得到了真正的績效成績。” 主基二元考核法——體現(xiàn)管理思想的績效考核 主基二元考核法體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想，首先，它刺激主要績效不斷提升，因為這才是 我們工作的目的。主要績效可以通過目標管理的方法，重點提高業(yè)績。當每一級顯性績 效關(guān)聯(lián)增長后，整個企業(yè)的顯性績效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績 效考核，使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為促進業(yè)績增長、管理改善的工具，而且如 將臨時工作納入考核一樣，每個周期工作短板的變化調(diào)整，使得整體工作改善得非常迅 速。第三，基礎(chǔ)績效指標采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠 色為優(yōu)秀區(qū)。促進基礎(chǔ)績效平臺提升，使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。第四，簡化管理 ，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月 月實施績效考核而促進績效，不用擔(dān)心它會影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵管 理，即時刻鞭策優(yōu)秀和落后，又利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，拉開優(yōu)秀績效者與劣 績效者考核分的差距，通過統(tǒng)一的考核分數(shù)標準展示各個對象的績效結(jié)果。 因此，主基二元績效考核法是績效考核和工作管理方法的新突破。也許烏龜丞相看了這 段文章，可能會重新思考對螃蟹與墨魚的評價了。
主基二元考核法——真正的績效考核