寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施
第八部分 寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施
在企業(yè)人、財、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。因為其他任何資源均由人來開發(fā)、利用的。通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增值效益。未來的市場競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)開始把重點放在人力資源的管理上。
一、 寶鐵人力資源狀況分析
一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個方面：一是雇員和管理者的溝通，這一點決定了公司管理層對員工完成任務(wù)的監(jiān)控效率；二是人力資源的流動管理，包括各種層次上的人員的流入、流出以及人員的培訓(xùn)，這是公司人力資源管理的日常事務(wù)，保證公司的各種戰(zhàn)略能夠順利實施；三是建立業(yè)績評價體系，這是人力資源管理中的一大關(guān)鍵，它是人力資源管理和評價的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體系。
從以上四個方面，我們就寶鐵人力資源管理狀況作了簡單的總結(jié)和歸納：
（一）雇員和管理者的溝通
寶鐵的管理重在管理和控制，因此在寶鐵有開“三會”的慣例，即每月經(jīng)營分析會，每周例會，以及每日早會。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會。“三會”在很大程度上促進了寶鐵雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個無止境的過程，為了創(chuàng)造一個尊重員工、鼓勵個性發(fā)展、提倡自我價值實現(xiàn)的寬松的人本空間，寶鐵任重而道遠。
（二）培訓(xùn)
寶鐵所有員工持證上崗，平均每人持上崗證兩份以上，而且寶鐵每年都有對培訓(xùn)計劃。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實。
（三）業(yè)績評價
寶鐵每年對分公司以上的領(lǐng)導(dǎo)進行民主評價，對公司的主要領(lǐng)導(dǎo)進行無記名打分，應(yīng)該說，這種評價方法具有一定的主觀性和隨意性，在形成整體的業(yè)績評價體系上尚有一定工作要做。
（四）激勵
員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶顧C制來推動，尤其對于高層管理人員，他們的業(yè)績和一般員工相比要難于計量和監(jiān)督，且高層管理人員對于公司價值實現(xiàn)有重要作用。管理上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是把事做正確,員工的職責(zé)按正確的規(guī)范做事。所以寶鐵業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應(yīng)的激勵制度。通過分析目前寶鐵高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對公司的激勵體系就能略窺一二了。
公司高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示：基本薪金（包括各種福利和保險）占總薪酬的65％左右，獎金占20％左右，其他津貼占15％左右。大致上我們可以看出寶鐵公司的薪酬制度是一種職務(wù)工資制度，加上適當(dāng)?shù)亩唐诩?，沒有充分考慮激勵的作用，尤其是對高層管理人員的長期激勵沒有給予重視。
圖8-1 寶鐵公司薪酬結(jié)構(gòu)圖

當(dāng)然除了以上四個比較普遍的方面以外，寶鐵還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人員比例相對較低等弊病。
二、增強雇員溝通戰(zhàn)略
在充分考慮寶鐵人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的人力資源戰(zhàn)略。分別從雇員溝通，人力資源流動，業(yè)績評價體系以及公司激勵體系幾個方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn)略導(dǎo)向。接下去的一個部分討論人力資源流動管理，最后一部分實際業(yè)績評價體系和公司激勵體系。
增強雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去寶鐵的一些傳統(tǒng)管理方式來達到增強雇員溝通和提高雇員積極性和工作效率。這主要從三個方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。
（一）寶鐵的目標管理導(dǎo)向
1、目標管理
目標可以作為一個系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終，成功的員工管理幾乎都是以目標管理為基礎(chǔ)的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理重是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。
目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。
寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施