人事考核在能力開發(fā)的活用-?
人事考核在能力開發(fā)的活用 內 容 要 項 1. 人事考核與能力開發(fā) (1) 能力開發(fā)的結構(Mechanism) (2) 人事考核與OJT (3) 人事考核與自我啟發(fā) (4) 知之為知之，不知為不知是知也 2. 考核基準的明確化 (1) 大華與小華的情形 (2) 相對評價與絕對評價 (3) 職務基準與面談制度 (4) 職能要件與其手冊化 (5) 職能手冊的概要 2. 職能手冊與能力開發(fā) (1) 職能手冊要件 (2) 職能手冊制成的程序 (3) 職能手冊在能力開發(fā)方面的活用 (4) 職能手冊與各種能力開發(fā) 1、 人事考核與能力開發(fā) (1) 能力開發(fā)的結構(Mechanism) 人事考核的第一個目的，就是能力開發(fā)。可是，實行像前面所說的人事考核，為什 么能活用于能力開發(fā)呢?作業(yè)別地評價成績，或評價規(guī)律性、協(xié)調性等的情意，或評價知 識、技能等的能力，為何和能力開發(fā)有關連?或許會發(fā)生這樣的疑問。為了要消除此疑問 ，必需先理解能力開發(fā)的結構。 無論是部屬指導，或自我啟發(fā)，想要推行有效的能力開發(fā)，必不可缺的就是了解能 力開發(fā)的結構。而其結構就是，「能力為原因，成績?yōu)槠浣Y果」。 在這世界上，沒有一個無原因的結果。我現(xiàn)在活在這個地方，也是由于某種原因的 結果，你現(xiàn)在在讀這本書，也是由于某種原因的結果。原因產生結果，反之，無原因就 沒有結果---這就是宇宙的真理。 企業(yè)的業(yè)績，也是由于某種原因才有其結果(業(yè)績)，個人的成績，也是由于某種原 因才有其結果(成績)。產品之所以連續(xù)出現(xiàn)不良品，是由于有其原因，推銷員之所以會 拿不到訂單，也是有其原因的。 茲以批發(fā)商品的A推銷員為例來加以說明。在相同條件下，能拿到訂單的推銷員有很 多，但是，若有結果還是拿不到訂單的推銷員的話，那就是因為他有某些能力較差的原 故。也許是商品知識不足，或是推銷話術較差，或是交涉力較弱等，若有某些能力差的 話，原則上想要在接訂單的業(yè)務方面有優(yōu)秀成績是不可能的。 反之，商品知識或營銷的知識，或幫助促銷商品知識、技能優(yōu)秀，交涉力或企劃力 也優(yōu)秀的推銷員，就可能達成極優(yōu)秀的銷售額，這正可說是能力為原因而成績?yōu)槠浣Y果 。 可是，員工之中，也有能力雖然優(yōu)秀，但沒有工作意愿的人。商品知識，營銷的知識， 處理商品的技能，或陳列的技術都很優(yōu)秀，企劃力、交涉力超群的批發(fā)商之推銷員，若 沒有工作意愿就不會有好的成果。整天泡在咖啡廳，發(fā)牢騷，說上司的壞話，每天報告 寫的是謊話，星期六、星期天只看報紙的求人廣告欄的推銷員，沒有理由會有好的成果 。 能力與原因之間，還存在著一個心理上的步驟。就是所謂的心的烘爐。這個心的烘 爐如果被冰水冷卻的話，就是具備了再怎么優(yōu)秀的能力，也不可能得到好的成果。具有 優(yōu)秀的能力，同時心的烘爐又有干勁的人炎旺盛地燃燒著的話，必定會得到極優(yōu)秀的成 果。這正是能力、情意與成績，成立了原因->步驟->結果的關系。 這個能力與情意與成績三者的相互關系，可圖示如圖4- 1。這就是能力開發(fā)的結構，是能力開發(fā)的關鍵點。活用這個結構，就是有效推進能力開 發(fā)的基本原則。 圖4-1能力與成績的關系 ＝ ＝ ＝ (2) 人事考核與OJT(注) (注：按OJT一詞，曾有譯為"在職訓練"者，惟因在我國慣用之在職訓練通常指在職 期間中所接受之一切訓練。不論是在工作中或派外參加訓練皆稱之。故與OJT之真意 略有不同。為免引起讀者誤解，本書對OJT一詞均不予中譯。) 利用這個能力開發(fā)的結構，幾乎所有的能力開發(fā)都能有效地進行可是，能力開發(fā)也 有很多種，下面就以OJT(On the Job Training的縮寫;其意思為和日常業(yè)務直接連在一起的部屬指導、職場內訓練)為基礎來 說明其有效的推進方法。 只要帶領I名部屬，就有實行OJT的責任。只要帶領1名部屬的人，就有實行OJT的義 務。若您是帶領部屬的身分，那么是否達成了這個責任與義務?請您自己檢核一下。 下面擬以具體的例子來說明OJT的做法。茲假定洪人事課長要以OJT來指導其部屬的 藍人事主任。原則上OJT是從成績考核開始的。因為工作結果的好與壞是具體而容易知道 的。洪課長首先要一一檢核，藍主任所做的主要工作。 假設藍主任所做的主要工作有三項。就是求人業(yè)務，薪資支付業(yè)務和文件制作業(yè)務 (向公家機關提出)的三項。藍主任的求人業(yè)務做得很好。那么洪課長就必需說「藍兄!你 的求人業(yè)務做得很好」，加以稱贊才行。好就加以稱贊--- 那就是身為主管者的任務。薪資支付業(yè)務還過得去，但文件制作業(yè)務就時常有錯誤。前 幾天，要向公家機關提出的文件也有錯誤。還好在提出之前課長先看了一下，否則照那 樣提出去的話定會挨一頓申斥。那么洪課長就應該坦率地說「藍兄!你的文件制作業(yè)務很 差喔!」加以提醒才行。犯了錯誤就加以告誡---那就是身為主管者的任務。 部屬做得很好就加以稱贊，做得不好要加以指責，這就是上司對部屬的責任。這跟 父母或老師，對小孩或學生的情形一樣，培育的原點在于必須要給予稱贊與指責。 但是最近，領導力不足的上司，父母或老師逐漸增加。部屬做得好不稱贊，做得不 好也不加指責的上司增加。像這樣的上司，會被部屬輕視。更壞的，就是無論部屬做得 好或不好，連反應都沒有的上司。像這樣的上司，會被部屬藐視、瞧不起。父母與子女 ，老師與學生的關系也一樣，小孩做了好事也不稱贊，做錯了事也不會指責的父母或老 師增加，所以最近，家庭內暴力或校內暴力的小孩也增加。 稱贊與指責就是培育的原點--- 但是，加以指責或告誡的人，有說明其理由，并教導怎么做才好的責任。只顧辱罵是卑 鄙的行為。只顧辱罵不予教導誰都會。指責者有與被指責者一起思考，并給予忠告的義 務(只指責而置之不理也可以的情形是，只有對方明白被指責的理由，且知道如何就能改 善的時候)。 把話回到藍主任的事例。洪課長必須警告藍主任的文件制作做得不好。但是既然給 了告誡，洪課長就有給藍主任怎樣才可以做好文件的藥方之責任?？墒?，為了要開出藥 力，就要查明為何文件制作不能順利的原因。成績考核是要抓住結果，但結果必定有其 原因的。 而在為了查明原因的檢核中，首先要從心理上的原因，也就是情意開始，其次為基本的 能力，然后為精神上的熟習能力，這樣逐漸推進為原則。于是洪課長就進行藍主任的情 意考核。規(guī)律性，協(xié)調性或積極性都沒有特別的問題。而且，也知道并不是由于不負責 任才犯上那樣的錯誤。 于是洪課長，就開始基本能力的檢核。首先就知識，也就是人事職種所必需的知識 ，具體地---(根據(jù)后述的職種手冊)加以檢核。人事職種所必需的知識--- 是有關求人情報的知識，薪資管理的基礎知識，勞動基準法的知識等。藍主任的求人情 報的知識是極為優(yōu)秀，薪資管理的基礎知識還可以過得去。但是，終于知道勞動基準法 的知識不足。也就是對勞動基準法的知識之欠缺，正如庫存管理所說的「缺貨」相同。 有缺貨就要補充才行--- 這就是庫存管理的基本原則。于是這個缺貨由上司(洪課長)補充給部屬(藍主任)，實際 上這就是OJT。若OJT用庫存管理來比喻的話，可作如下的說明。 OJT就是從上司對部屬的能力作盤點開始。而若有缺貨，上司就補充所缺之貨給部屬 ，或指導補充的方法……這就是有效地推進OJT的要點。 在某工廠，領班提出了如下的煩惱。 「我因為部屬制造了廢品所以很苦惱，有一天就給予提醒說『把干勁拿出來，公司 并不是請你來制造廢品，要拿出干勁，做些負責任的工作』。過了一星期之后，一看現(xiàn) 場，廢品的山更為增高。我就大聲叱責他說『你制造廢品，公司要損失3倍。損失材料費 、損失人事費、能源費也會損失。那有人做這樣不負責任的工作，要提起干勁，做出負 責任的工作!』再過一星期后看到現(xiàn)場的廢品之山更加膨脹。便以『混蛋!不是說過不要 做不負責任的工作嗎?沒有工作意愿就辭掉算了!』予以叱責，但情勢一直也看不出有改 善的預兆而感到很苦惱?！?于是著者就向該領班說明了能力開發(fā)的結構，和能力的盤點(=分析評價)的一些話。 該領班便說「原來如此，聽了這些話實在是受益不淺，馬上就來試試他的能力的盤點」 而回到職場馬上就著手開始?？墒前l(fā)現(xiàn)該部屬的規(guī)律性、協(xié)調性、積極性、責任性都沒 有什么特別的問題。好讀書的該部屬，讀了不少各種的書籍，在知識方面可以說是很優(yōu) 秀。問題是在于技術。由于操作新引進的機械(假設稱為X機械)的技能較差，所以發(fā)生作 業(yè)錯誤而制造出廢品。 他是一個很有責任感的人。但是因為操作X機械的技能差，而在這個時候更被領班叱 責了「會損失3倍!」。因為他有責任感所以很緊張，本來操作X機械的技能就差，再加上 一緊張，手指就發(fā)抖。因而連續(xù)發(fā)生了作業(yè)錯誤，使得廢品山堆一直在增高。 給拉肚子的吃感冒藥，肚于也不會好。傷風感冒的人吃拉肚子的藥，也不可能會好 。感冒的人，要給感冒藥，拉肚子的人，要給他吃拉肚子的藥才行。因此，醫(yī)生看病患 時，要好好地診斷是否感冒，是否拉肚子，是否患了麻疹，然后開出對癥下藥的藥方。 OJT也是一樣。知識不足而犯錯誤的人是開給知識的藥方，由于技能差而制造廢品的 人是要開給技能的藥方才行。而診斷其什么優(yōu)秀，什么較差的正是人事考核。 (3)人事考核與自我啟發(fā) 在前面，已經(jīng)說明了OJT的有效作法，您若認為「不錯，是個好方法」的話，請馬 上實行。知道好就應馬上實行，并請活用已在前面說明過的能力開發(fā)結構，立刻實施OJ T看看?？赡苣銜吹讲繉俚哪芰Τ砷L，并且變成能夠完成很優(yōu)秀的工作。此時您一定會 感覺到「好!不愧是好方法!」。 但是…．?，F(xiàn)實并不一定都那么順利。有時像推柳枝一樣，沒有很明確的反應;不管 你怎么推，還是回復原狀，相信一定會有些能力開發(fā)無法推進的靠不住的部屬。 這到底是怎么一會事呢?老實說，上司所實行的OJT，要和部屬的自我啟發(fā)意愿相結 合，才能發(fā)揮真正的效果。 古諺說，「可以牽馬到河邊，但無法令馬喝水」。OJT，也就是牽馬到河邊是可以 憑強力來進行。但是實際上喝不喝水，要看馬有沒有這個意思，也就是說決定于有沒有 自我啟發(fā)的意愿。OJT與自我啟發(fā)，正可說是與整套的菜單相同。 教育媽媽常做的事情定對小孩說「要用功」但小孩不用功。于是就把小孩拖進房間 ，「要用功!」地叫。但小孩不想用功。接下來是使他坐在書桌前，小孩還是不用功。最 后母親用手把小孩的頭接在書桌上，大叫「要用功!」恐怕這個小孩會變成最討嫌用功的 。該小孩，不，應說是該馬，若沒有喝水的意愿，馬是不會去喝水的。 很對不起，把部屬或小孩比喻為馬，不過其意思就是說，能力開發(fā)的起跑線是在于 自我啟發(fā)。 「好，得到一個仔消息，那就是自己只要向部屬實施OJT就行。部屬沒有自我啟發(fā) 的意愿，那是他的事，絕對不是我的責任?！?停!這個想法是極大的錯誤。自我啟發(fā)雖然是部屬本人的問題，但決不是和上司沒 有關系。真正優(yōu)秀的OJT乃是兼具有部屬的自我啟發(fā)的發(fā)火劑、促進劑者。 請看圖4- 2。OJT是從上司對部屬的評價開始，但自我啟發(fā)是從部屬評價自己的自我評價開始。前 面提到，OJT與部屬本身的自我啟發(fā)是整套菜單(Set menu)，若是這樣的話，上司評價與自我評價，也成為整套菜單。茲說明其意義如下。 圖4一2 OJT的整套菜單 OTJ ．．． 上司評價 自我評價．．．自我啟發(fā) 在前面，已經(jīng)說明了人事考核的第一個目的，就是能力開發(fā)。為了要活用人事考核 于能力開發(fā)，評價結果要回饋予部屬。也就是，「我所看到的你就是這樣子」地把評價 結果，傳回給部屬才行。因而，在導入回饋制度時，部屬本身的自我評價制度，也要以 整套菜單引進才好。 因為，雖然沒有設立自我評價制度，但，只要回饋，部屬就會自吹自擂的進行自我 評價。若不相信就實驗一下看看。只要以「我所看到的你就是這樣子，把評價結果傳回 部屬就行。部屬拿到這個考核表，首先會看的是責任性為"優(yōu)的A"的地方。然后可能會稱 贊你?！刚n長!(若你是經(jīng)理時就說經(jīng)理!)，你真是很優(yōu)秀的管理者。我的責任性評為"優(yōu) 秀的A"，課長實在是有識人的眼光?！?但是一看到協(xié)調性為"劣等的C"時，所反應的就完全不一樣。 「課長!這個協(xié)調性的"劣等的C"到底是什么意思，課長的眼睛是不是白瞎眼?雖然 黑黑圓圓的好像玻璃珠的東西粘在臉的中央，那兩個跟普通的裝飾品有什么不同?」，像 這樣情況會有如風云告急般地起變化。 這就是部屬已經(jīng)在自我評價的證據(jù)。自己的協(xié)調性也是"優(yōu)秀的A"，這是該部屬在 潛意識的深處，任性地極寬大地在自我評價的證據(jù)。既然要讓其自我評價，一開始就根 據(jù)和上司要評價的同樣規(guī)則，同樣方式讓他自我評價的話，上司評價與部屬的自我評價 的不一致之情況就可減低不少。因此，要采取回饋制度時，希望部屬的自我評價制度也 能以整套菜單來加以導入。 但是，要采取自我評價制度時，只有部屬做是不行的。無論是經(jīng)理，課長或股長， 到董...
人事考核在能力開發(fā)的活用-?