人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃 第一章：規(guī)劃概述 2 1.1 人力資源管理理念與規(guī)劃 2 1.2 人力資源流動比率 3 1.3 人力資源結(jié)構(gòu)分析 4 1.4 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 6 1.5 人力資源規(guī)劃的目的 7 1.6 人力資源規(guī)劃的流程編制 8 1.7 可供選擇的模式 11 1.8 人力資源規(guī)劃的考評 11 1.9 過剩人力資源的管理 12 第二章：供求預測 13 2.1 需求預測的變量 13 2.2 替換單法 13 2.3 供給預測 14 2.4 德爾菲法 15 2.5 短期預測方法 16 2.6 分合性預測法 17 2.7 計算機模擬法 17 2.8 經(jīng)驗預測法 17 2.9 描述法 17 2.10 模型推斷法 18 2.11 上級估算法 18 2.12 隨機網(wǎng)絡(luò)模式法 18 2.13 統(tǒng)計預測法 19 2.14 長期預測方法 19 2.15 人力資源供需綜合平衡 20 第一章：規(guī)劃概述 1.1 人力資源管理理念與規(guī)劃 一、 指導思想與基本理念 1. 以人為本： （1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模效應 ； （2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發(fā)揮人才之智力密集型功能； （3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能； （4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。 2. 企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。 3. 企業(yè)開辟三個人才渠道： （1） 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用； （2） 面向全國，吸納高層次人才； （3） 注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。 4. 在三個層面上開發(fā)人力資源： （1） 企業(yè)高層形成職業(yè)精英團隊； （2） 企業(yè)內(nèi)部實施全員培訓； （3） 企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。 5. 用人原則： （1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力； （2） 容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律； （3） 用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷的機會； （4） 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱； 6. 持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本； 7. 人盡其才，人人都是人才。 8. 公平競爭 （1） 不拘一格、機會均等、任人唯賢； （2） 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見； （3） 沒有校友派系、出身門戶之見； （4） 沒有領(lǐng)導個人用人偏好。 9. 人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。 10. 保持企業(yè)一定的員工流動性。 （1） 過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力； （2） 流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。 11. 實施工作多樣性和工作豐富性。 打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小 組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。 12. 建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機會。 13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。 14. 對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。 二、 人力資源規(guī)劃 1. 首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。 （1） 對明顯不合格人員予以調(diào)整； （2） 運用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點人員（或全體員工）進行評估； （3） 對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。 2. 與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。 （1） 根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務(wù)計劃指標，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測 算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標； （2） 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃； （3） 人力需求計劃，應包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。 3. 人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估， 必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。 4. 企業(yè)實行員工總額控制。 由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員 。 1.2 人力資源流動比率 |所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進所發(fā)| |生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離| |職和新進）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重| |要指標。 | | | |計算人力資源流動率的常用方法有以下三種： | |（1） 人力資源離職率 | |人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資| |冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示： | |離職率= 離職人數(shù) *100% | | 工資冊平均人數(shù) | |離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加| |月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職| |率常以月為單位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等| |因素，故較少采用。 | | | |（2） 人力資源新進率（Employment Rate）。人力資源新進率是新進人員| |除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示： | |新進率= 新進人數(shù) *100% | | 工資冊平均人數(shù) | |（3） 凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。凈人力資源流| |動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所| |雇傭的人數(shù)。用公式表示： | |凈流動率= 補充人數(shù) *100% | | 工資冊平均人數(shù) | |分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發(fā)展| |的企業(yè)，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流| |動率等于新進率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進率、離| |職率三者相同。 | | | |由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴| |格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴重的問題| |，而且導致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若| |流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領(lǐng)員工| |的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。 | |1.3 人力資源結(jié)構(gòu)分析 | |人力資源規(guī)劃首先要進行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是| |對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解| |和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括| |以下幾個方面： | |（一） 人力資源數(shù)量分析 | |人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量| |是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合| |一個機構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法| |運用上，通常有以下幾種： | |1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時| |間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準| |時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標準。 | |2、 業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包| |括兩種： | |（1） 最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的| |經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標準量。 | |（2） 經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗的人事紀錄| |，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統(tǒng)計學上的平均數(shù)、標準差等確| |定完成某項工作所需的人力標準。 | |3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)| |統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事| |某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方| |法運用于無法以動作時間衡量的工作。 | |4、 相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學的相關(guān)與回歸原理| |來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。 | |有了人力標準的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應| |該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。 | |（二） 人員類別的分析 | |通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩| |種方面的分析： | |1、 工作功能分析。一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種| |：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代| |表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各| |項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種| |產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等| |。 | |2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直| |接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最| |近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加| |與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。 | |（三） 工作人員的素質(zhì) | |人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一| |般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何| |企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。| |但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。| |因而，為了達到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。| |管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)| |造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進企業(yè)的壯大。 | |人員素質(zhì)分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織| |中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能| |充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種： | |（1） 變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉(zhuǎn)| |由別的職務(wù)人員來承接。 | |（2） 改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作| |能力。 | |（3） 更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)| |職人員不能勝任此職位，因此應予以調(diào)動。 | |以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素： | |（1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工| |有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。 | |（2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期| |滿或組織...
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