人力資源講座案例
案例一（總論）：人力究竟是資源還是資本 一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結(jié)束時， 該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？ 我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或 視為資源會有完全不同的結(jié)果?，F(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事： 孫先生大學(xué)畢業(yè)后應(yīng) 聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y(jié)公司，銷售業(yè)績 卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn) ？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。 孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班 。銷售經(jīng)理將一摞產(chǎn)品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領(lǐng)了筆、本等用具， 向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工 作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產(chǎn)品的介紹 很簡單，孫先生對產(chǎn)品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結(jié)果三個月過去了，仍是一 頭霧水，不要說完成銷售任務(wù)，根本就沒開張，結(jié)果被炒了魷魚。 在Y公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關(guān)于公 司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓(xùn)，使孫先生對公司有了全面的了解， 到了銷售部，又受到產(chǎn)品知識、銷售技巧等方面的培訓(xùn)，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售 現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng) 理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫 先生不笨不傻，在這種周到的訓(xùn)練和輔導(dǎo)下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷 售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。 問題：1、視人力為資本與人力為資源有什么區(qū)別？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司進行工作分析的背景 S公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為100萬元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本，當時員工也只 有三十八人。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴，業(yè)績逐漸成長，尤其是1990年以后，業(yè)績大 幅擴張，分支機構(gòu)一一增設(shè)，同時陸續(xù)購入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的 堅實基礎(chǔ)。S公司目前主要營業(yè)項目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯……等。 截至八十七年底，共有六、七十個營業(yè)據(jù)點，員工二千余人。鑒于我國在加入WTO后，勢 必得面對外商公司可自由來中國開業(yè)之競爭威脅，加上國內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu) 勢及對本身所遇到之瓶頸，企業(yè)所處的環(huán)境競爭更加激烈，若仍以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法 在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。因此，為了提升競爭力，S公司 積極投入各項改善方案之規(guī)劃以因應(yīng)環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未 來的挑戰(zhàn)。在此計劃下，公司進行了一連串的問題分析及診斷，發(fā)現(xiàn)在營運上若繼續(xù)采 以守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶，在競爭對手強勢激進的行銷手法下，將會喪 失許多客戶。有鑒于此，公司決定改變以往被動的作法，而以實際行動來主動爭取客戶 ，并在人員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及調(diào)薪的基準，藉以激勵員工勤奮努力， 創(chuàng)造出高品質(zhì)的服務(wù)來滿足客戶需求。但是若要達到公司所規(guī)劃之目標，現(xiàn)行人力資源 管理制度并無法支持公司新政策之推行，所以必須要對公司的人力資源管理政策進行調(diào) 整。 2、目的 此次進行工作分析的主要目的，主要是為了配合公司進行各制度之制訂與修正。而此 目的之達成須要有各職位之相關(guān)正確資料，因此，將藉由工作分析來了解各職位的工作 內(nèi)容、職掌與權(quán)責(zé)；工作環(huán)境及擔(dān)任此職位所必須具備的知識、技術(shù)、能力，以便利于 公司進行人力資源管理制度之修正。 3、重要性 (1)薪資制度上：為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)。 (2)在工作分配上： 藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無重復(fù)、疏漏及各 職位的工作負荷是否平均，重新進行工作的調(diào)整與分配。 (3)在招募遴選上：可依照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進人員。 (4)在績效考核上：工作分析清楚地訂定各職位之工作職掌，讓主管與員工充份的了解工 作的內(nèi)容為何，同時可根據(jù)各職位的工作內(nèi)容、職掌及權(quán)責(zé)來決定績效考核的項目與方 法。 (5)在訓(xùn)練與晉升發(fā)展上：新進員工可依據(jù)職務(wù)說明書的引導(dǎo)，加速其適應(yīng)該職位。 員工可以依據(jù)職務(wù)說明書上任用資格所規(guī)范之知識、技術(shù)與能力了解自己必須提升及培 養(yǎng)的能力有那些，進而提升員工參與訓(xùn)練的意愿，同時，也可依據(jù)擔(dān)任各職位所須具備 的資格條件，根據(jù)自己的興趣與能力來規(guī)畫自己的未來發(fā)展路徑。 4、工作分析方法：有工作表現(xiàn)法（Job Performance）；實地觀察法（Observation）；面談法（Interview）；關(guān)鍵事件法（C ritical Incidents）；問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。但主要應(yīng)以問卷調(diào)查法為主，輔以必要的面談法。 附問卷內(nèi)容： (1)部室代碼：請參照公司部門代碼再填寫。 (2)單位名稱：請?zhí)顚懛?wù)單位之名稱，例如，“人力資源部”。 (3)具體職務(wù)：請?zhí)顚懽约褐毞Q級數(shù)，若有代理主管，例如三專一級代科長， 則職稱級數(shù)填“三專一級”、代主管填“科長”。 (4)工作特征 A、主要職責(zé)：以二到三句話簡單敘述所擔(dān)任職位的主要工作內(nèi)容。例如：人力資 源部經(jīng)理的主要職掌為“負責(zé)公司人事制 度規(guī)章、員工福利及教育訓(xùn)練等相關(guān)事務(wù)之督導(dǎo)、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以達到人力資源工 作順利執(zhí)行之目的”。 B、“工作項目”：可參考“總行各項事務(wù)分層負責(zé)表”中各部室之事務(wù)項目，由于部室主 管所負責(zé)之事務(wù)項目較為綱要，因此，部室主管請?zhí)顚懢V要事務(wù)項目，而其它同仁，請 填寫細部的事務(wù)項目。以國外部進口科為例，國外部主管之工作項目請?zhí)顚憽斑M口信用狀 之開發(fā)及修改”，而進口科的同仁請?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)”、“各項帳務(wù)之處理”，若“總行 各項事務(wù)分層負責(zé)表”中之項目不足，請自行填寫工作項目。 C、“工作方式”：請在右側(cè)工作方式的選項中選擇最合適者打“(”，若無合適者請在“ 其它”處說明；可復(fù)選。 工作方式說明： 督導(dǎo)：指負責(zé)此項工作項目之人員作業(yè)、進度執(zhí)行、費用使用的監(jiān)督、指導(dǎo)與管理 。 規(guī)劃：指負責(zé)此項工作項目之進度、執(zhí)行流程與費用之預(yù)先計劃。 擬定：指負責(zé)此項工作項目之相關(guān)制度、規(guī)章與辦法之研擬制定。 管控：指負責(zé)此項工作項目之預(yù)算與費用支出的管理和控制。 維護：指負責(zé)此項工作項目之相關(guān)資料的保護與關(guān)系的維持。 評估；指負責(zé)此項工作項目之各項作業(yè)、績效的評核與分析。 執(zhí)行：指負責(zé)此項工作項目之實際作業(yè)的實施與完成。 協(xié)助：指對于此項工作項目提供負責(zé)者必要之配合措施與幫忙。 其它：上述方式無法適切表示，請?zhí)岢稣f明。 [pic] （5）責(zé)任與職權(quán) A、保管之資料：為擔(dān)任此職位所必須保管的資料。例如：員工手冊……。 B、保管之資產(chǎn)：為擔(dān)任此職位所必須保管的資料。例如：個人文具用品、計算機 ……。 C、經(jīng)辦財務(wù)、預(yù)算或費用：為擔(dān)任此職位所必須經(jīng)辦或負責(zé)之財務(wù)、預(yù)算或費用。例 如：編列部門預(yù)算、保管部門零用金。 D、應(yīng)準備之報告：為擔(dān)任此職位所必須提出之“定期”與“不定期”之報告、報表、 資料。例如：員工出缺勤報表(定期)、外勞逃跑原因報告(不定期)。 E、工作往來對象：請?zhí)顚憮?dān)任此職位，因職務(wù)所需必須往來之“部門或?qū)ο蟆?、“?觸的方式”(如親洽或電話詢問)、“接觸之目的”及“頻繁度”(如每日一次或每月二次…)。 F、職務(wù)權(quán)限：即擔(dān)任此項職位，擁有的職位權(quán)責(zé)、權(quán)限(提報、審核、核決)有那些？ 例如：提報出勤異常人員名單、審核員工出差旅費報告、核決2000元以下之出差費用。 (6)擔(dān)任此職務(wù)的資格條件 A、教育程度：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)所需具備之教育程度，如“研究所以上”、“大 學(xué)”、“專科”、“高中”(職)、“國中”、“不拘”。 B、科系限制：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之科系限制。如企管、商學(xué)相關(guān)科系。 C、性別：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之姓別限制。如“男”、“女”、或“不拘”。 D、年齡限制：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之年齡限制。如“30歲以下”、或“不拘”。 E、生理條件：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之生理條件限制。如“四肢健全”或“不拘”。 F、相關(guān)經(jīng)歷：請?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之所需之相關(guān)經(jīng)歷。如“5年以上金融業(yè)主管經(jīng)驗”或“不 拘”。 G、專業(yè)知識：因工作執(zhí)行上需要，而必須具備的專業(yè)性知識。例：人力資源部經(jīng)理須具 備人力資源管理、管理學(xué)等專業(yè)知識；會計人員需具備會計學(xué)、財務(wù)管理等專業(yè)知識。 H、專業(yè)技術(shù)：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的技術(shù)。例：業(yè)務(wù)人員需具備 行銷/銷售之技巧。 I、能力：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的能力。例：管理人員需具備良好 的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通能力。 J、訓(xùn)練：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須受過的訓(xùn)練課程名稱與時數(shù)、例：擔(dān)任 員訓(xùn)科科長需受過內(nèi)部講師訓(xùn)練、管理人員需受過管理相關(guān)課程。 K、證照：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要必須擁有相關(guān)執(zhí)照與證書。例如：擔(dān)任員訓(xùn)科 科長需擁有內(nèi)部講師證照。 填表人請于8 月 11日前填寫完畢(請在填表人欄簽章)，然后交由所屬單位各級主管審核(請?zhí)貏e注意審核 工作職掌及擔(dān)任此職務(wù)之資格條件的填寫內(nèi)容)，若有填寫錯誤之處，主管請直接在問卷 上更改，審核無誤后(請在審核人欄簽章)，交由部屬將此資料依照規(guī)定格式騰于所附之 計算機檔案，存于磁盤中，將磁盤并同原始書面問卷一并于 8月18 日前交回人資部 5、工作分析的流程： 填寫個人之工作分析問卷 ↓ 完成后交由部門各級主管復(fù)核 (主管復(fù)核后請在問卷最后一頁簽章) ↓ 各級主管復(fù)核后交由員工將問卷建文件在磁盤 ↓ 建文件完成后連同磁盤與原始書面問卷交由人資部門作最后復(fù)核 (填寫不完整者，退回補填) 6、各單位主管配合事項 (1)將工作分析問卷交由單位內(nèi)同仁填答(含部室經(jīng)理、科長及其它員工)，若有部 份的同仁擔(dān)任的為相同職位(即其工作內(nèi)容是完全相同的)，請主管依工作內(nèi)容之重要性 選擇其中一人填寫問卷即可。 (2)請各位主管協(xié)助同仁填答工作分析問卷，請?zhí)貏e注意，工作分析所要了解的是擔(dān)任“ 該職位”的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格等，而非目前擔(dān)任該職位“同仁”的工作內(nèi)容 或資格。重點是“工作本身”，而非“人”。 (3)同仁問卷填答完后，請各級主管負責(zé)復(fù)核之工作，檢查看看同仁是否有漏填或填答錯 誤部份(特別是工作職掌及擔(dān)任該職位之資格條件)，同時，在問卷上進行更正，審核無 誤后，請發(fā)還同仁打字存盤。 (4)同仁建檔完成后，請交回人力資源部。 7、工作分析的結(jié)果：工作說明書 例：人力資源部經(jīng)理工作說明書： （1） 負責(zé)公司的勞資管理，并按績效考評情況實施獎罰； （2）負責(zé)統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司 員工； （3） 按實際情況完善公司《員工工作績效考核制度》； （4） 負責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結(jié)果； （5）負責(zé)管理人事檔案； （6）負責(zé)本部門員工工作績效考核； （7）負責(zé)完成總經(jīng)理交待的其他任務(wù)。 問題： 1、結(jié)合本案例，你認為企業(yè)在什么條件下要進行工作分析？工作分析的核心內(nèi)容 是什么？工作分析對于企業(yè)的人力資源管理有什么意義與價值？你所在的企業(yè)又是怎么 做的？ 2、結(jié)合本案例，你認為工作分析應(yīng)該包括哪些步驟？工作分析的計劃又應(yīng)該由誰來 倡導(dǎo)?由誰來管理執(zhí)行? 3、你認為這個人力資源部經(jīng)理工作說明書內(nèi)容科學(xué)嗎？為什么？它與你的實際工作 相符嗎？你所在的企業(yè)的一般每個職位的工作說明書又包括哪些內(nèi)容？是通過什么方法 得出工作說明書的內(nèi)容的？ 案例三：一次失敗的招聘 NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓 公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴 大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理 把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè) 立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng) 理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的 選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘， 費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力 度小。另一個方...
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