以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式
以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 海 爾 集 團(tuán) 二000 年 八 月 目 錄 內(nèi) 容 提 要 1. 海爾集團(tuán)基本概況 2. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出的背景 3. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式內(nèi)含與特征 4. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺 5. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式步驟與程序 六. 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)行效果 內(nèi) 容 提 要 在人類即將進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速 把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢。 在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，達(dá)到與顧客零距離、資金零占用、質(zhì) 量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場競爭的優(yōu)勢。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn) 能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié) 構(gòu)流程的改造，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場反映的要求 企業(yè)最終無法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競 爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要獲得倍速發(fā)展才能在強(qiáng)手如林的國際市場 占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重 新設(shè)計(jì)和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提 升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，把 原來管理控制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建 立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的。 回顧海爾15年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克 魚”方式的企業(yè)重組（1992—1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開始 ）等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企 業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T ）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管 理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、 每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運(yùn)營模式。它的主要思想以市場鏈為切 入點(diǎn)，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連 貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎 性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。索酬是通過市場鏈為服 務(wù)對象服務(wù)好，從服務(wù)對象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也 不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。員工行為從過去只對長官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在 的只對市場負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資 源。海爾SST管理集成模式實(shí)施一年來，大大提高了響應(yīng)市場的速度，降低了管理費(fèi)用， 克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，海爾的實(shí)踐證明SST管理集成模式是成功的， 同時也總結(jié)出適合中國特色的業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗(yàn)和模式，這對于中國大企業(yè)集團(tuán)從整 體上提高管理水平和走出困境、參與國際競爭具有非常好的示范效應(yīng)和推廣價(jià)值。 關(guān)鍵詞：市場鏈 大企業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造 SST1[1] 一．海爾集團(tuán)基本概況 海爾集團(tuán)是從一個虧損147萬元的企業(yè)，經(jīng)過15年的發(fā)展迅速成長為1999年銷售收入 達(dá)268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國際化企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初的84年 到現(xiàn)在平均每年增長81.6%，銷售收入從348萬元發(fā)展到1999年268億元，品牌價(jià)值265億 元，居中國家電品牌第一位。 特別是1999年海爾開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了 重新設(shè)計(jì)和再造，并以市場鏈機(jī)制對再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化 大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國際化的效率和效益,大大提升了海爾國際競爭力，取得了前所未 有的經(jīng)營效果。1999年集團(tuán)營業(yè)收入比1998年提高40.31%；工業(yè)銷售收入215億元，比9 8年提高23.14%；利稅比98年提高35.81%；出口創(chuàng)匯1.38億美元，比98年提高123%。目前 海爾擁有58個系列，9200個品種的產(chǎn)品，1999年海爾家電產(chǎn)品已達(dá)980萬臺。 在開拓國際市場方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個國家和地區(qū)銷 售，海外營銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到36000個，售后網(wǎng)點(diǎn)1900個，建立的工廠6個，在建的有8個，目前 海爾冰箱在美國的180升以下的冰箱市場份額已經(jīng)超過了25%，在2000年1—6月份，海爾出 口創(chuàng)匯1.65億美元，是去年同期的2.39倍，另據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計(jì)（占全國出口份額）：中 國白色家電出口美國，海爾占53%;出口歐洲，海爾占33.42%。 在開拓國內(nèi)市場方面，海爾已形成國內(nèi)最大的由自己控制的國內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng) 絡(luò)。全國有電話服務(wù)中心29個，營銷網(wǎng)點(diǎn)1.5萬個,售后網(wǎng)點(diǎn)1萬多個，1999年海爾集團(tuán)共 開發(fā)新產(chǎn)品287個，獲得582項(xiàng)專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導(dǎo)消費(fèi)者健康消 費(fèi)，設(shè)計(jì)降低成本5500萬元；99年勞動生產(chǎn)率達(dá)到72萬元/人.年，比98年提高30%；另據(jù) 全國1000家大型商場銷售統(tǒng)計(jì)中，海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜四大主導(dǎo)產(chǎn)品始終保 持市場占有率第一的位置。（國家統(tǒng)計(jì)局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計(jì)數(shù)字）。 鑒于海爾在國際化經(jīng)營中取得的成就，1999年12月，英國《金融時報(bào)》公布“全球30位 最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家目前在世 界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)，2000年5月19日，世界著名的管理顧問公司—科爾尼管理顧問 有限公司(A.T.Kearney)在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營最高效率的GEO獎（全球最佳營運(yùn)企業(yè) 獎），海爾集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè)。2000年 5月26日，聯(lián)合國計(jì)劃開發(fā)署、美國環(huán)保局聯(lián)合授予海爾集團(tuán)世界環(huán)保、節(jié)能最高獎——全 球氣候獎，以表彰海爾集團(tuán)多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻(xiàn)。 二．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出背景 1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心的激勵機(jī)制，追求每個員工為 企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國際競爭力的內(nèi)在要求 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個國際化企業(yè), 進(jìn)入世界500強(qiáng)，而目前與世界500強(qiáng)企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價(jià) 值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面，如果要追上，必須保持高增長速度 ，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的 迅速提高，員工隊(duì)伍將不斷擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā) 展的同步增長，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個最大難題，所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國 際化實(shí)際上就是每位海爾員工的國際化，企業(yè)對內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員 工個人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。結(jié)合國 際化企業(yè)的特征,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客滿意、真誠 到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從 機(jī)制上尋找動力源，從源頭上找活力。過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下有一種觀念叫＂大河有水小河 滿＂。這種觀念在市場經(jīng)濟(jì)下卻助長了員工吃大鍋飯的思想，員工會認(rèn)為企業(yè)就是一條 大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。海爾集團(tuán) 結(jié)合海爾的實(shí)際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新，海爾認(rèn)為企業(yè)還是大河，員工不是小河了 ，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。如果員工對企業(yè)有忠誠度 和責(zé)任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力；小 河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報(bào)，這種 回報(bào)是對市場份額的一種肯定和擴(kuò)大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的 動力。因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性，要把他們的積極性充分調(diào) 動起來，這條河才能保證永不枯竭。這就是海爾集團(tuán)提出的“源頭論”。 既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機(jī) 制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市 場鏈機(jī)制的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)。 另一方面，在今天以個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個員 工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機(jī)制，追求顧客滿意度最大化，是當(dāng)今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要 求。 家電行業(yè)市場是中國競爭最激烈的行業(yè)市場之一，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，競爭的壓力一方面 推動了企業(yè)不斷加快技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數(shù)家電 企業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈中，價(jià)格競爭幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競爭手段，在這種情況 下，海爾如何規(guī)避低層次的價(jià)格競爭給企業(yè)發(fā)展帶來的殺傷力，又要及時滿足顧客的個 性化要求，謀求多品種的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升企業(yè)的競爭力，一個必然的選擇就是把這種外 部市場壓力傳遞給每一個員工，使每一個員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把 每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時把企業(yè)發(fā)展的重任和市場 生存的壓力由過去的僅僅由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來承擔(dān)轉(zhuǎn)變成全員分擔(dān)，使每一個人都動起來， 聚集出企業(yè)的整體活力，市場鏈模式是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式，這是海爾集團(tuán)“以市場 鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之一。 2. 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另一方面 也是國際化企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。 國際化企業(yè)經(jīng)營要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國際市場的個性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就 的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中占有一席之地。許多 跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后， 由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個很好 的證明。中國大企業(yè)廣泛存在著“200億現(xiàn)象”，就是“大企業(yè)病”的典形體現(xiàn)。其根本原因 在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個性化的消費(fèi)需求 ，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所 替代，不可能根除的“小集團(tuán)利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶 來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病，大大降低了 企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場需求的速度，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)響應(yīng)市場的速度是 競爭力的關(guān)鍵。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級負(fù)責(zé) ，而不是向市場負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。企業(yè) 經(jīng)營實(shí)踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇 就是改造流程，海爾集團(tuán)1998年銷售收入達(dá)到168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對海 爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，在整個集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù) 流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè) 計(jì)，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運(yùn)作，不是“誰大聽 誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運(yùn)作，并主要遵循“誰重要聽誰的 ”原則。并在基層設(shè)立了對流程工作全面負(fù)責(zé)的流程員和流程團(tuán)隊(duì)，不同的業(yè)務(wù)流程之間 通過市場鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程 的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請示后再做”，即每一個流程 都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市場支付，這樣可 大大提高流程的積極性和響應(yīng)市場要求的速度。這是海爾以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理 流程再造模式產(chǎn)生的背景之二。 3. 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再 造模式“的產(chǎn)生水到渠成。 海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié) 構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn) 略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型 結(jié)構(gòu)向以市場鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變及從制 造業(yè)...
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