臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研報(bào)告
臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào)研 報(bào) 告 世界經(jīng)理人資訊有限公司 世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室World Enterprise Lab 世界經(jīng)理人網(wǎng)站(www.icxo.com)，一個(gè)為商人服務(wù)的網(wǎng)站, 由美國(guó)哥倫比亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅伯特· 蒙代爾先生出任董事會(huì)主席。憑借優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和明確的目標(biāo)群體 , 迅速成為世界領(lǐng)先的商務(wù)·管理·技術(shù)門(mén)戶?！∈澜缃?jīng)理人網(wǎng)站（www.icxo.com）的目標(biāo) 對(duì)象主要為: 企業(yè)家、經(jīng)理人、創(chuàng)業(yè)者、科學(xué)家、銀行家、分析師、投資家、工程師、媒體記者、咨 詢顧問(wèn)、執(zhí)業(yè)律師、高校師生以及其他商務(wù)、管理和技術(shù)人士。 目 錄 一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身 2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。 3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張 4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理 1、垂直性組織結(jié)構(gòu) 2、家族企業(yè)治理與改造 3、獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度 三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 1、成本領(lǐng)先 2、差異化 3、一切服從于核心競(jìng)爭(zhēng)力 4、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張 四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征 1、財(cái)會(huì)制度 2、上市融資 3、資金利用效率 4. 近期資料指針?lè)治?五、跨文化人力資源管理與廈門(mén)燦坤臺(tái)干管理模式 1、臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析 2、臺(tái)干集中管理的燦坤模式 附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)的分析 附錄2、保密薪酬制分析 附錄3：燦坤企業(yè)文化 附錄4：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù)） 附錄5：調(diào)研活動(dòng)紀(jì)實(shí) 臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào) 研 報(bào) 告 臺(tái)灣燦坤跨國(guó)集團(tuán)成立于1978年，目前已成長(zhǎng)為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷(xiāo)售為主業(yè) 的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。其廈門(mén)燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外 商獨(dú)資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。作為燦坤國(guó) 際集團(tuán)旗下的子公司，廈門(mén)燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品： 電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。 在廈門(mén)燦坤創(chuàng)業(yè)初期，只有員工82人，年?duì)I業(yè)額60萬(wàn)美元，然而十幾年后的今天，燦 坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球第二位，2000年 營(yíng)業(yè)額高達(dá)2.5億美元，即使在全球經(jīng)濟(jì)下滑的2001年，廈門(mén)燦坤仍然實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2.68億 美元，凈利潤(rùn)0.16億美元。2001年公司主力小家電產(chǎn)品銷(xiāo)售量達(dá)到約3000萬(wàn)臺(tái)，其中煎 烤器1700萬(wàn)臺(tái)，電熨斗1000萬(wàn)臺(tái)，咖啡壺300萬(wàn)，其控股子公司上海燦坤公司還生產(chǎn)電飯 煲、果汁機(jī)、吸塵器等產(chǎn)品，行銷(xiāo)全球。下圖清晰地描述了廈門(mén)燦坤連續(xù)12年的高速增 長(zhǎng)。 廈門(mén)燦坤營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)曲線 [pic] 廈門(mén)燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個(gè)燦坤集團(tuán)的“ 金母雞”——主要利潤(rùn)的來(lái)源（燦坤集團(tuán)70%的盈利來(lái)自于廈門(mén)燦坤的制造業(yè)）。廈門(mén)燦坤 在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展速度，取得了如此驕人的成績(jī)，在企業(yè)管理上有何特 色？有哪些成功經(jīng)驗(yàn)？還存在什么問(wèn)題？ 帶著這些問(wèn)題，我們2002年4月對(duì)廈門(mén)燦坤進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。走出廈門(mén)國(guó)際機(jī)場(chǎng)，燦坤 巨幅廣告牌迎面而來(lái)，格外醒目，興奮之情油然而生。一組黃色的建筑群矗立在廈門(mén)工 業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨(dú)特風(fēng)貌與顯要地位。在幕僚長(zhǎng)朱德成先生的總體安排下，在陳飛 先生熱情的陪同下，我們采訪了燦坤集團(tuán)近十位高層負(fù)責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn) 代化的大型車(chē)間，參觀了臺(tái)灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會(huì)。雖然時(shí)間不長(zhǎng)， 意猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲很大。值得強(qiáng)調(diào)的是，集團(tuán)總裁吳燦坤先生，不 顧旅途勞頓，一下飛機(jī)就接受了我們的訪問(wèn)，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香 港一家著名報(bào)社記者的采訪；廈門(mén)燦坤副總經(jīng)理?xiàng)钗姆枷壬?，在百忙之中與我們座談， 回答問(wèn)題，指點(diǎn)迷津。在此，謹(jǐn)向燦坤集團(tuán)表示衷心的感謝。 在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司提供的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報(bào)道與學(xué)術(shù)研究， 形成了本研究報(bào)告。本報(bào)告著重分析燦坤集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成 ，并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理的角度探討公司的人力資 源管理尤其是臺(tái)干管理模式，最后，從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的吳燦坤先生富有傳奇色彩 的經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營(yíng)管理之道。 一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 經(jīng)過(guò)多年的探索，燦坤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探索，形成了目前符合實(shí)際的企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋找到自身的最佳定位。 1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身 燦坤集團(tuán)每個(gè)子公司，都負(fù)責(zé)整體運(yùn)作流程中最具經(jīng)濟(jì)效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集團(tuán) 競(jìng)爭(zhēng)力。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，創(chuàng)造產(chǎn)品更高的附加值。 廈門(mén)燦坤作為集團(tuán)家電制造的最大基地，充分利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，以低 成本和高效率獲得具有全球性的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)成集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的最重要環(huán)節(jié)。 歐美、日本的子公司，則密切把握消費(fèi)者市場(chǎng)的變化，并利用發(fā)展國(guó)家的設(shè)計(jì)與研發(fā) 優(yōu)勢(shì)，為總部隨時(shí)提供市場(chǎng)信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，總部據(jù)此制訂和修正生 產(chǎn)計(jì)劃與營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。 臺(tái)灣總部，則對(duì)世界各地子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù) 。集團(tuán)每三個(gè)月召開(kāi)一次全球經(jīng)理人會(huì)議。 為了充分利用和整合集團(tuán)各子公司所創(chuàng)造的效益，構(gòu)建和提升集團(tuán)整體全球性競(jìng)爭(zhēng)力 ，燦坤集團(tuán)建立了垂直一體化的公司模式。目前，集團(tuán)95%的產(chǎn)品零部件在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn) 供應(yīng)，從而有效地降低了成本。 2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。 燦坤集團(tuán)從OEM（Original equipment manufacturer）起家，通過(guò)全球資源的內(nèi)部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式轉(zhuǎn)型。 1988年，大陸實(shí)行對(duì)外資的開(kāi)放政策，燦坤抓住時(shí)機(jī)“傾家搬遷”至廈門(mén)。當(dāng)時(shí)廈門(mén)燦 坤啟動(dòng)資金只有90萬(wàn)美金，員工82人，僅一條生產(chǎn)線，年?duì)I業(yè)額60萬(wàn)美元。最初的生意 是替人加工熨斗底電熱盤(pán)。低成本帶來(lái)了大量定單，廈門(mén)燦坤成為包括通用、飛利浦和 西門(mén)子等多家國(guó)外大公司的加工廠，第二年，其收入即達(dá)到600萬(wàn)美元。但是，這種OEM 生產(chǎn)模式，一方面利潤(rùn)率較低，毛利率僅在5%左右，其主要利潤(rùn)均被委托公司所占有， 而更重要的是，這使得廈門(mén)燦坤完全受制于國(guó)外家電大戶，只是一個(gè)替人作嫁衣的加工 廠，一旦訂單不沛，即有生存危機(jī)。 因此，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每年拿出營(yíng)業(yè)額的5%以上用于新產(chǎn)品的研究和發(fā) 展，并且分別在臺(tái)灣、美國(guó)、香港、日本等地設(shè)立了六個(gè)開(kāi)發(fā)部。至2001年底，其集團(tuán) 研發(fā)人員達(dá)500人，每年新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)高達(dá)108種，平均兩三天研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品。如今 的廈門(mén)燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能根據(jù)市場(chǎng)的情報(bào)、潛力和需求而開(kāi) 發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷(xiāo)售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn) 全部由燦坤獨(dú)立完成。因此，ODM的毛利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OEM，達(dá)到35%以上。同時(shí)，由于燦 坤強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，其已脫離了簡(jiǎn)單的代加工廠的角色，擺脫了與國(guó)外家電大戶互 動(dòng)中的被動(dòng)地位。如今，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門(mén)燦坤全部業(yè)務(wù)的70%以上，而OEM僅剩余不足 5%。 為了彌補(bǔ)自身研發(fā)的不足，燦坤實(shí)行設(shè)計(jì)外包。公司與世界知名設(shè)計(jì)師及設(shè)計(jì)公司簽訂 合約，為公司提供最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒(méi)有與菲利普等著 名品牌公司合作，而唯認(rèn)燦坤。這樣，燦坤既獲得了引導(dǎo)市場(chǎng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又降低 了公司本身的研成本。 3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張 1999年前后記者的筆下，吳燦坤被描繪為未來(lái)華人品牌創(chuàng)造的明日之星。那些采訪隨 筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍(lán)圖：燦坤集團(tuán)的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市 場(chǎng)上與菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳燦坤的豪言壯語(yǔ)：企業(yè)可以利用OE M、ODM擴(kuò)大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，“燦坤的品牌價(jià)值有 一天會(huì)超過(guò)任何人的想象”。的確，燦坤成功地創(chuàng)造了自己的品牌，其在集團(tuán)營(yíng)業(yè)額中的 比重也由1993年的1.8%迅速攀升到25%。近年來(lái)，燦坤公司自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率逐 年增長(zhǎng)，如果包含專(zhuān)銷(xiāo)美國(guó)市場(chǎng)的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營(yíng)業(yè)額占全部營(yíng)業(yè)額從1 993年的1.8%，發(fā)展為1998年的24%。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息研究中心的統(tǒng)計(jì)，1998年，“EUPA” 電熨斗在祖國(guó)大陸市場(chǎng)上，無(wú)論是銷(xiāo)售量還是知名度，已名列“第二領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市 場(chǎng)占有率高達(dá)30%左右，2000年初，市場(chǎng)占有率更是爬升至33%，名列第一?！癊UPA燦坤電 器”電熨斗在由中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)舉辦的“全國(guó)品質(zhì)第一”產(chǎn)品評(píng)價(jià)中，奪得熨斗類(lèi)全國(guó)品質(zhì) 第一的榮譽(yù)，使?fàn)N坤電器的品牌形象在廣大消費(fèi)者的心目中，又向前跨出了一大步。 同時(shí)，燦坤的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場(chǎng)。1990年?duì)N坤即收購(gòu)了一家名為“ NOVATREND”在小公司，更名美國(guó)燦坤，成立美國(guó)銷(xiāo)售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它 在美國(guó)市獨(dú)推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價(jià)迷你更新快的品牌形象。199 8年，燦坤用當(dāng)時(shí)在美國(guó)與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治·福爾曼為代言人，推出主打品種“喬 治·福爾曼”牛排機(jī)，熱銷(xiāo)美國(guó)近500萬(wàn)臺(tái)，成為全美十年來(lái)最暢銷(xiāo)的家庭用品。在平均價(jià) 格20美元的美國(guó)煎烤器市場(chǎng)上，這個(gè)產(chǎn)品竟賣(mài)到99.9美元的高價(jià)，大賺一筆。當(dāng)年，燦 坤的牛排機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率即達(dá)80%，形成壟斷之勢(shì)。 這種強(qiáng)勁勢(shì)頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場(chǎng)幾乎沒(méi)有 一席之地。然而，可能會(huì)令這些記者失望的是，吳燦坤并沒(méi)有在自己創(chuàng)造的奇跡中頭腦 過(guò)熱，他在冷靜反思之后，對(duì)一度強(qiáng)調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實(shí)的調(diào)整。 在全球化日漸深入的今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文化難以被西方 市場(chǎng)的主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下的品牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng) 的路。韓國(guó)大集團(tuán)不惜以低利潤(rùn)為代價(jià)與西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入困境，前車(chē)殷 鑒不遠(yuǎn)。海爾公司以低價(jià)格試圖打開(kāi)西方市場(chǎng)，不免使疑問(wèn)重重，低價(jià)格通常代表底層 產(chǎn)品，能樹(shù)立膾炙人口的品牌嗎？犧牲利潤(rùn)最大化能永續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？與其在條件不成熟時(shí) 強(qiáng)行出擊，不如在獲取現(xiàn)實(shí)利益的基礎(chǔ)上強(qiáng)身固本，徐徐進(jìn)行品牌滲透，等待時(shí)機(jī)。而 現(xiàn)實(shí)利益的獲取，在今日全球化時(shí)代，必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢(shì)與最佳定位。 4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。 對(duì)于燦坤而言，品牌經(jīng)營(yíng)在短期不能也無(wú)法成為其業(yè)務(wù)核心。燦坤的雙本業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 包括兩個(gè)部分，一是“世界工廠”， 廈門(mén)燦坤由此確立了其“世界工廠”的發(fā)展戰(zhàn)略，立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產(chǎn) 設(shè)計(jì)研發(fā)基地。目前，廈門(mén)燦坤已成為包括飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名的 家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)廠商。二是“世界通路”。由燦坤3C（計(jì)算機(jī)、通訊、家電產(chǎn)品 ）、日本燦坤和中國(guó)市場(chǎng)總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見(jiàn)下圖。 [pic] 家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過(guò)流通事業(yè)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)可以更了解熟悉市場(chǎng) 需求，生產(chǎn)設(shè)計(jì)出市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品——“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 階段進(jìn)入產(chǎn)銷(xiāo)整合期后，燦坤的中國(guó)市場(chǎng)總部也從上海撤回廈門(mén)，通過(guò)廈門(mén)眾多的人才 ，便捷的通訊和交通，及時(shí)收集來(lái)自全國(guó)各地的市場(chǎng)訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互 動(dòng)，開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)適銷(xiāo)、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過(guò)銷(xiāo)售，迅速及時(shí)地把握世界市場(chǎng)的變化， 及時(shí)反饋，改進(jìn)設(shè)計(jì)。 世界工廠，利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依 靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。 雙本位的發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專(zhuān)業(yè)分工， 從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理 1、垂直性組織結(jié)構(gòu) 燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理 、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽(tīng)，建 立了一個(gè)精煉、扁平的管理體系。這為廈門(mén)燦坤的發(fā)展曾起了相當(dāng)重要的作用。 但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部?jī)?nèi)，重復(fù)設(shè)立了 相同的職能機(jī)關(guān)，浪費(fèi)了資源，無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也造成了高層經(jīng)理人互相溝 通比較困難，使得各個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，公司及時(shí)調(diào)整了企業(yè)組織形式，改 為采用垂直等級(jí)（hierarchical）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門(mén)燦坤，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同 的事業(yè)部，但每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能 機(jī)關(guān)進(jìn)行。同時(shí)，作為燦坤集團(tuán)的下屬公司，廈門(mén)燦坤的研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部在擁有 一定自主權(quán)的同時(shí)，都要接受臺(tái)...
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