員工績(jī)效承諾
簡(jiǎn)談員工績(jī)效承諾 本文簡(jiǎn)單介紹了業(yè)績(jī)管理中的一個(gè)體系—員工績(jī)效承諾(Personal Performance Commits)。包括簡(jiǎn)介它的內(nèi)容、實(shí)施流程，和分析它的積極意義和實(shí)施注意事項(xiàng)。 蔣岱杉 2004/7/4 Contents 1 導(dǎo)言 3 2 員工績(jī)效承諾 3 2.1 目標(biāo)分解 3 2.2 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 5 2.3 編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 6 2.4 考評(píng)方法和管理流程 6 3 員工績(jī)效承諾的積極意義和實(shí)施注意事項(xiàng) 8 3.1 員工績(jī)效承諾的積極意義 8 3.2 實(shí)施注意事項(xiàng) 9 4 結(jié)言 10 簡(jiǎn)談員工績(jī)效承諾（Personal Performance Commits） 導(dǎo)言 績(jī)效管理是人事、組織工作中最重要、最復(fù)雜，并最難以見(jiàn)成效的。 在人類(lèi)社會(huì)中，有組織就有人員的分工，職位的不同，權(quán)利的差別，如此就有績(jī)效的 考核和管理。早在五千年前，就有堯?qū)影嗪蜻x人禹、共工、鯀的業(yè)績(jī)考核，其業(yè)績(jī)指 標(biāo)涵蓋：治水業(yè)績(jī)、政務(wù)業(yè)績(jī)[1]、領(lǐng)導(dǎo)力、知識(shí)[2]、禮儀、家庭和睦度、等等。其廣 度比今人有過(guò)之而無(wú)不及。 我國(guó)自改革開(kāi)放到上世紀(jì)末，這方面一直是人事管理的概念?？?jī)效考核也停留在以管 理者的感覺(jué)為準(zhǔn)的層次。 到管理學(xué)高度發(fā)展的今天，我們有了人力資源的理念，績(jī)效管理的概念?？?jī)效管理不 僅僅包括對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核，還包括將組織的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)組織和個(gè)人目 標(biāo)建立共同理解的過(guò)程。下面就結(jié)合本人的工作經(jīng)歷談?wù)剣?guó)外績(jī)效管理中比較流行的員 工績(jī)效承諾（Personal Performance Commits）。 員工績(jī)效承諾 員工績(jī)效承諾是一個(gè)員工績(jī)效考核與管理的體系。管理學(xué)中績(jī)效管理一般包括分解企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法 、確定考評(píng)及管理流程等[3]。我們就按這個(gè)框架簡(jiǎn)單描述一下員工績(jī)效承諾體系。 1 目標(biāo)分解 企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者。每一員工/部門(mén)的目標(biāo)都服務(wù)于其 上一層的目標(biāo)。如下面的圖例： [pic] 圖表 1 目標(biāo)在組織中按層次分解的樹(shù)形圖 這是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上分解企業(yè)目標(biāo)。其實(shí)，組織中每一個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)有很多項(xiàng)目，每 個(gè)項(xiàng)目又有很多子目標(biāo)，如此也可以構(gòu)成一個(gè)從內(nèi)容層面上的目標(biāo)分解樹(shù)。如下，某一 基層研發(fā)管理人員的目標(biāo)： [pic] 圖表 2 目標(biāo)按內(nèi)容分解的樹(shù)形圖 2 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是指：在確定部門(mén)目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分 析、歸納、提煉，有效評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)的一種指標(biāo)。提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的方法主要有 績(jī)效指標(biāo)圖示法、問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪(fǎng)談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表 具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measur able)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲 得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立 過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和 觀(guān)察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè) 會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn) 。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解 ，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流 程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職 位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建 立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén) 管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng) 價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水 平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面 、客觀(guān)地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。 3 編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng) 標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。管理者通常從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 。很多時(shí)候，為保證業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的合理性，需要參照歷史記錄，同行業(yè)慣例。 一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于每一個(gè)員工，我們將考核結(jié)果定為：特優(yōu)、優(yōu)、良、一般、問(wèn)題5個(gè)等級(jí) 。每個(gè)考核指標(biāo)也定為這5個(gè)等級(jí)。得特優(yōu)的員工必須有一考核指標(biāo)得到特優(yōu)。得優(yōu)的員 工必須所有指標(biāo)在良以上，并有多項(xiàng)考核指標(biāo)為優(yōu)。有一項(xiàng)指標(biāo)為問(wèn)題的員工是不可能 得優(yōu)的。被評(píng)為問(wèn)題的員工在公司的生存將有危險(xiǎn)。并且每一個(gè)等級(jí)的員工的數(shù)目在每 個(gè)部門(mén)有一個(gè)硬性比例。參照?qǐng)D表 3 4 考評(píng)方法和管理流程 在員工績(jī)效承諾體系中，業(yè)績(jī)考評(píng)基本上是透明的。參與考評(píng)的包括被考評(píng)者上級(jí)，被 考評(píng)者本人及與被考評(píng)者工作關(guān)系密切的相關(guān)人員。 管理流程一般周期為一年，包括年初的考核設(shè)定和隨后每個(gè)季度一次的考核。 年初，管理者與被管理者進(jìn)行交流。交流內(nèi)容包括：被管理者這一年中的工作目標(biāo)、業(yè) 績(jī)指標(biāo)和考核方式。詳細(xì)內(nèi)容如圖表 3。表格填寫(xiě)完后，要發(fā)給參與考評(píng)的每位相關(guān)人員。通過(guò)email或者電話(huà)或者一個(gè)會(huì)議 進(jìn)行討論，達(dá)到共識(shí)后，表格內(nèi)容被管理者確定，并且不許再有更改。 然后，根據(jù)表格內(nèi)容，每個(gè)季度檢查一次完成情況，并視需要與否修改考核目標(biāo)和考核 方式。年末，綜合一年表現(xiàn)，管理者綜合所有考評(píng)人員意見(jiàn)包括被考評(píng)人本人意見(jiàn)，給 出員工一年的評(píng)價(jià)。反映給人事部門(mén)，人事部門(mén)根據(jù)此及部門(mén)業(yè)績(jī)、企業(yè)業(yè)績(jī)定出被考 核員工的薪金調(diào)整。管理者對(duì)相應(yīng)人員的升遷也要以此為據(jù)。 [pic] 圖表 3 Personal Performance Commits 表格 員工績(jī)效承諾的積極意義和實(shí)施注意事項(xiàng) 1 員工績(jī)效承諾的積極意義 員工績(jī)效承諾體系很好的將人力資源中的：職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Position Evaluation System）,績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Performance Appraisal System）, 薪酬管理系統(tǒng)（Pay Administration System）結(jié)合在一起。與國(guó)內(nèi)企業(yè)以前的人事管理方法相比，員工績(jī)效承諾體系不僅僅 讓績(jī)效考核科學(xué)化、透明化、規(guī)范化，具體來(lái)說(shuō)還有這些積極意義： 1. 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，體系有助于： i. 認(rèn)同感、價(jià)值感 ii. 技能及行為反饋 iii. 激勵(lì)性 iv. 導(dǎo)向性 v. 參與目標(biāo)設(shè)定 vi. 討論員工觀(guān)點(diǎn)及抱怨機(jī)會(huì) vii. 討論發(fā)展及職業(yè)生涯機(jī)會(huì) viii. 理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 2. 對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，體系有助于： i. 提供更精確的考核方式，能夠定性和定量 ii. 對(duì)管理方式的反饋 iii. 改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn) iv. 對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入 v. 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解 vi. 更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算 vii. 確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì) 3. 對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，體系有助于： i. 不斷改進(jìn)學(xué)習(xí) ii. 減免不良行為 iii. 使正確的人做正確的工作 iv. 人才梯隊(duì)計(jì)劃 v. 獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工 我們說(shuō)，與以管理者感覺(jué)為準(zhǔn)的評(píng)價(jià)管理方式相比，員工績(jī)效承諾體系（PPC）更具有精 確性、科學(xué)性，因?yàn)槲覀兪褂昧岁P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。實(shí)際上，一個(gè)設(shè)計(jì)得確切的KPI 是要求很高的，包括：指標(biāo)要提煉得恰當(dāng)、精確，權(quán)重要分配得合理，如果一個(gè)管理者 能夠?qū)PI設(shè)計(jì)、貫徹得很好，那他的學(xué)識(shí)、修養(yǎng)等綜合素質(zhì)應(yīng)相當(dāng)高的。那么，以他的 感覺(jué)來(lái)評(píng)價(jià)其下屬，估計(jì)也差不到哪里去。所以說(shuō)，員工績(jī)效承諾體系的根本進(jìn)步在于 其過(guò)程和其透明性。上面所說(shuō)的種種benefit，正是在于其不斷溝通的過(guò)程。 2 實(shí)施注意事項(xiàng)[4] 員工績(jī)效承諾體系實(shí)施中有一些流弊：形式主義、以考評(píng)代替管理、變成壓力傳遞機(jī)制 ，等等。所以，我們應(yīng)該注意： 1 以考評(píng)代替管理。 沒(méi)有管理便沒(méi)有考評(píng)?？?jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，完整的績(jī)效管理一般包括： 設(shè)定工作目標(biāo)、制定工作計(jì)劃、跟進(jìn)和幫助員工完成計(jì)劃、給予員工及時(shí)的反饋和指導(dǎo) 、績(jī)效考評(píng)面談、激勵(lì)和紀(jì)律，等。這里面，貫穿始終的一項(xiàng)非常重要的工作內(nèi)容和管 理技能便是有效的溝通，溝通的目的是獲得員工真實(shí)的想法、明確工作要求、告訴員工 行為的后果，等。如果員工對(duì)連公司和經(jīng)理對(duì)他有何期望和要求都不明確，對(duì)他進(jìn)行考 評(píng)就是不科學(xué)和不公平的。 2 考評(píng)面談是關(guān)鍵 考評(píng)不是員工填完表，經(jīng)理修正一下，然后告訴員工考評(píng)結(jié)果?？荚u(píng)表格的目的僅僅是 為我們做績(jī)效面談提供一些必要的準(zhǔn)備和面談的主題，它不能代替有效的面談。績(jī)效面 談的核心是就員工表現(xiàn)需要改進(jìn)和提高的方面進(jìn)行溝通，因?yàn)槿藗儗?duì)于表?yè)P(yáng)和肯定總是 比較容易認(rèn)同的。下面是員工表現(xiàn)改進(jìn)面談的基本步驟： 第一步：以友善的態(tài)度指出問(wèn)題所在 第二步：請(qǐng)員工協(xié)助解決問(wèn)題 第三步：討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因 第四步：找出可以解決問(wèn)題的方法，并記錄下來(lái)。 第五步：雙方?jīng)Q定采取的實(shí)際行動(dòng) 第六步：協(xié)定明確日期，再作討論。 3 不斷地培訓(xùn)、溝通和改進(jìn)績(jī)效考評(píng)辦法 建議人力資源部做一些績(jī)效考評(píng)方面的培訓(xùn)，至少應(yīng)該統(tǒng)一大家對(duì)考核表格中各考核項(xiàng) 目的認(rèn)識(shí)，對(duì)考核表格的使用和考核尺度進(jìn)行說(shuō)明和明確，并傾聽(tīng)大家的意見(jiàn)。此外， 對(duì)于整個(gè)績(jī)效考評(píng)甚至績(jī)效管理，應(yīng)該有一個(gè)更具體和細(xì)化的方案和辦法。 4 將季度獎(jiǎng)金與考評(píng)結(jié)果簡(jiǎn)單掛鉤應(yīng)慎重 鑒于績(jī)效考評(píng)中尚存在一些問(wèn)題，加之各部門(mén)的工作性質(zhì)、內(nèi)容和貢獻(xiàn)有較大的差異性 ，單憑績(jī)效考評(píng)結(jié)果決定季度獎(jiǎng)金，恐怕很難達(dá)到激勵(lì)的效果。甚至，這樣做有可能激 勵(lì)員工追求一些形式上的東西。 5 形成壓力傳遞機(jī)制 績(jī)效考評(píng)的目的是改進(jìn)和提高員工的工作表現(xiàn)，并為員工的獎(jiǎng)勵(lì)或處分提供依據(jù)，其最 終目標(biāo)是在公司形成層層傳遞的壓力機(jī)制：市場(chǎng)(核心組(部門(mén)經(jīng)理(員工。我們既要防止 “老好人”式的管理者，更要警惕那些“不作為”的管理者。要形成這樣的機(jī)制，關(guān)鍵是要 讓每個(gè)經(jīng)理和員工明確自己的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。既要給予下屬充分的權(quán)力，尊重下屬 職權(quán)范圍內(nèi)的決定，又要嚴(yán)格考核下屬目標(biāo)完成的情況。如果目標(biāo)完成與否都無(wú)所謂， 則績(jī)效考評(píng)沒(méi)有任何實(shí)際意義。 6 避免形式主義 主要包括：只填表不溝通、強(qiáng)行規(guī)定考評(píng)結(jié)果的比例而沒(méi)有令人信服的理由、考評(píng)與具 體的工作脫節(jié)，等。 以上不僅僅是員工績(jī)效承諾體系實(shí)施中的易出現(xiàn)的流弊，也是所有績(jī)效考核中易出現(xiàn)的 問(wèn)題。實(shí)施中，我們要記?。嚎?jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展 。 結(jié)言 高祖（劉邦）問(wèn)諸侯眾將：“吾所以得天下者何？項(xiàng)氏之所以失天下者何？”高起、王陵 對(duì)曰：“陛下慢而侮人，項(xiàng)羽仁而愛(ài)人。然陛下使人攻城掠地，所降下者因以予之，與天 下同利也。項(xiàng)羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利 ，此所以失天下也?！备咦嬖唬骸肮湟唬恢涠?。夫運(yùn)籌帷帳之中，決勝于千 里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之眾 ，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾取天下者也。” 高起、王陵說(shuō)的是正確的激勵(lì)機(jī)制，高祖說(shuō)的是“對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解，充分使用團(tuán)隊(duì) 資源?！笨梢?jiàn)，一個(gè)合適與否的績(jī)效管理體系可能決定著一個(gè)企業(yè)的成敗。 當(dāng)然，這個(gè)典故里講的是針對(duì)高層管理人員的。而員工業(yè)績(jī)承諾（PPC）體系是針對(duì)整個(gè) 企業(yè)的，它能夠讓組織運(yùn)行更為潤(rùn)滑、有效，能夠激起一種企業(yè)文化，讓每位員工工作 更富有自覺(jué)性、創(chuàng)造力，能夠讓整個(gè)企業(yè)更富有戰(zhàn)斗力。 ----------------------- [1] 《史記》中有“遍告以言、明試以功，車(chē)服以庸…決川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政績(jī) ，根據(jù)政績(jī)賞賜車(chē)馬服飾…設(shè)立川的行政單位…公布刑法…。 [2] 《史記》中有“合時(shí)月正日，同律度量衡”。 [3] 《績(jī)效考核設(shè)計(jì)》 林澤炎 [4] 此節(jié)部分內(nèi)容摘自web.cenet.org.cn， 無(wú)名
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