圣燃亞2005年人力資源規(guī)劃
[pic] 2005年人力資源規(guī)劃 [pic] 第一章：規(guī)劃原則 第二章：企業(yè)目標(biāo) 第三章：人力資源框架建設(shè) 第四章：組織結(jié)構(gòu)的使用與完善 第五章：崗位分布體系建立與運(yùn)用 第六章：等級(jí)體系的意義與設(shè)定 第七章：職務(wù)說明書 第八章：建立考核體系 第九章：薪金管理的運(yùn)用 第十章：企業(yè)流程 第十一章 公司文化 第十二章 規(guī)范建立 第一章：規(guī)劃原則 圣燃亞食品有限公司經(jīng)過了最初的原始資本、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、人力資本的積累，以由創(chuàng) 業(yè)期逐步向成長階段發(fā)展，這也是企業(yè)必然要走的一條道路，否則如逆水行舟不進(jìn)者 退，但隨之而來的是各項(xiàng)：生產(chǎn)、銷售、市場、物流、財(cái)務(wù)體系及人力資源體系的缺 乏與不完善限制了企業(yè)的發(fā)展，“人”的因數(shù)可以說是最為根本的問題，在企業(yè)里，如 何提高員工的工作積極性、促使員工的工作飽和度的最大化、激發(fā)員工的創(chuàng)造性、達(dá) 到企業(yè)人力資源成本使用最大化，使企業(yè)由經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)化為規(guī)范經(jīng)營，使企業(yè)走上正 規(guī)、穩(wěn)步、高速的發(fā)展軌道。 第二章：企業(yè)目標(biāo) 1、為什么要建立企業(yè)目標(biāo) 在中國民營企業(yè)中，什么是企業(yè)目標(biāo)，如何達(dá)到企業(yè)目標(biāo)是非常模糊的概念，大部分是 企業(yè)的所有者在心底算的一個(gè)大體帳，往往當(dāng)企業(yè)有了一定資本以后反而不再發(fā)展，甚 至倒退或則發(fā)展方向錯(cuò)誤導(dǎo)致失敗，就如船只在沒有燈塔的指引靠近港灣一樣，解決、 降低這些問題的發(fā)生就是企業(yè)建立符合企業(yè)本身特色的目標(biāo)（樹立燈塔），向著明確的 目標(biāo)前進(jìn) 2、目標(biāo)的分類 企業(yè)目標(biāo)安階段大體上可以：分為長期、中期、短期目標(biāo)，按時(shí)間可以為：十年、五年 、三年目標(biāo)，但可以隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化來適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，而不可一味的變成 “本本主義” 如：1）圣燃亞食品有限公司在三年內(nèi)建立完善的內(nèi)部管理體系，減低生產(chǎn)、經(jīng)營成本、 銷售成本，形成企業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，發(fā)展自身的核心競爭力和核心產(chǎn)品、技術(shù) 。主要發(fā)展昆明市區(qū)學(xué)校區(qū)域的客戶群體，主要贏利產(chǎn)品線為西點(diǎn)和生日蛋糕，大力開 發(fā)新型品種，以小面包薄利多銷為市場切入點(diǎn)，形成利益最大化的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)純利潤？ 2）圣燃亞食品有限公司在五年內(nèi)，店面數(shù)量達(dá)到？家，日產(chǎn)量達(dá)到？ 市場占有率 ？% ，客戶認(rèn)知率達(dá)到？%，形成在昆明市區(qū)內(nèi)的品牌效益，大力開發(fā)云南省地洲市場，形成 自營與加盟聯(lián)鎖體制共同發(fā)展的趨勢，加快資金流的運(yùn)做 3）圣燃亞食品有限公司在十年內(nèi)，立足云南市場，大力發(fā)展周邊省份市場，形成生產(chǎn)、 運(yùn)輸、配送、經(jīng)營一體化的經(jīng)營模式，成為國內(nèi)糕點(diǎn)經(jīng)營生產(chǎn)一體化企業(yè)的前矛。 3、企業(yè)目標(biāo)的運(yùn)用 企業(yè)目標(biāo)確立后，并不是把它鎖在抽屜里，只要企業(yè)的高層管理人員知道，而是要全體 員工知道本理解企業(yè)的目標(biāo)。使員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，并為了這個(gè)目標(biāo)奮斗，讓員工知道 當(dāng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)以后個(gè)人目標(biāo)可以得到實(shí)現(xiàn)，自身可獲得利益 目標(biāo)分解： 第三章：人力資源框架建設(shè) 1、人力資源框架內(nèi)容 1. 依據(jù)公司發(fā)展需要，詳細(xì)、有效的制定公司人力資源整體發(fā)展計(jì)劃。 2. 根據(jù)公司的發(fā)展對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行修改、調(diào)整，人員編制的擬訂、執(zhí)行、修正, 公司系統(tǒng)各級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、合并、更名、撤銷等管理 3. 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖及公司需求進(jìn)行招聘，及時(shí)錄用適用人才，同時(shí)建立公司內(nèi)部的 人才庫，滿足公司開發(fā)經(jīng)營需要。 4. 依據(jù)人力資源管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行人員的任聘、到職、獎(jiǎng)懲、升遷、福利、離職 、辭退等應(yīng)辦事項(xiàng)的審查辦理。 5） 嚴(yán)格依照國家相關(guān)法律并根據(jù)公司實(shí)際情況執(zhí)行員工勞動(dòng)合同的簽訂、解除事宜 的辦理。 6）全權(quán)負(fù)責(zé)公司員工花名冊之編訂及人事檔案的建立、完善、分析、保管，及時(shí)為 公司提供完善的檔案信息。 7） 以公平、公正、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾響B(tài)度負(fù)責(zé)公司員工薪金、培訓(xùn)及其他人事費(fèi)用預(yù)算的 編擬、執(zhí)行。 8） 及時(shí)、準(zhǔn)確、無誤的發(fā)布各項(xiàng)人事命令，并第一時(shí)間進(jìn)行記錄、建檔手續(xù)的辦理 。 9） 依據(jù)國家法律規(guī)定對(duì)員工養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn) 的辦理，并對(duì)員工產(chǎn)生的所有質(zhì)疑進(jìn)行解釋。 10） 嚴(yán)格依據(jù)人力資源管理規(guī)定辦理有關(guān)員工差、假、勤事項(xiàng)。 11）人力資源部自行制定或與各部門配合作好有關(guān)員工培訓(xùn)計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后嚴(yán)格進(jìn) 行執(zhí)行、督導(dǎo)、跟蹤，確保培訓(xùn)效果。 12）制定、完善公司考核制度，嚴(yán)格執(zhí)行并有效的進(jìn)行應(yīng)用。 13）從公司實(shí)際出發(fā)結(jié)合社會(huì)整體薪金水平，制定有效的薪金方案。 14）依據(jù)國家法律規(guī)定辦理員工勞動(dòng)爭議事件，體現(xiàn)合規(guī)、合情、合理的辦理風(fēng)格 。 15）深入到公司各部門及時(shí)、全面的了解公司員工的思想動(dòng)態(tài)，有效的解決員工實(shí) 際問題，幫助員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，開發(fā)溝通 渠道。 16）依據(jù)公司實(shí)際情況建立具有公司特色的企業(yè)文化，促使達(dá)到員工滿意最大化、產(chǎn) 生效益最大化。 2、人力資源規(guī)劃程序圖 [pic] 人力資源部的定位 服務(wù)員工、天平效用 注解：將人力資源部作為服務(wù)于公司員工的服務(wù)部門，而不是管制部門，消除部 門與員工間的溝通隔閡，幫助員工提升自我，實(shí)現(xiàn)人力資源最大化的原則。同時(shí)起到 天平的作用，平衡公司與員工的利益關(guān)系，做到不偏不倚原則。 對(duì)員工的定位 德、智、信、勇 德：包含職業(yè)道德、做人品德兩方面，在公司用人的時(shí)候以德為第一前提。 智：主要表現(xiàn)在員工在處理工作和私人問題上所表現(xiàn)的能力與智慧，不局限與既定 的條款，具有創(chuàng)新意識(shí)。 信：“人無信而不立”信為做人的基礎(chǔ)，對(duì)在公司就職的員工來說人若無信將是非常 危險(xiǎn)的信號(hào)。 勇：這說的不是匹夫之勇，而是勇于承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任，勇于將錯(cuò)的、不良的問題和 現(xiàn)象提出來。 第四章：組織結(jié)構(gòu)的使用與完善 1. 組織結(jié)構(gòu)建立的目的 組織結(jié)構(gòu)是為了固化企業(yè)的經(jīng)營程序，使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門可以良好的相互合 作，為完成企業(yè)的京經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)分工合作組織原理，就經(jīng)營過程中所涉及的工作分 設(shè)相關(guān)機(jī)構(gòu)經(jīng)營執(zhí)行，賦予各部門權(quán)限，使其能各司其職，發(fā)掘職務(wù)范圍內(nèi)之所長，相 互合作無間，使本企業(yè)各單位之工作及業(yè)務(wù)推行順暢 2. 現(xiàn)有問題 現(xiàn)公司依據(jù)以往的工作模式建立了組織結(jié)構(gòu)，但卻有框架無內(nèi)容，各部門依據(jù)以往的工 作方式、經(jīng)驗(yàn)在運(yùn)轉(zhuǎn)，往往出現(xiàn)了各部門的職能界線劃分不明確、邊界線不清，導(dǎo)致處 理事情時(shí)出現(xiàn)重復(fù)工作，責(zé)任不明確的現(xiàn)象，形成了企業(yè)內(nèi)耗，極大程度降低了企業(yè)的 正常運(yùn)轉(zhuǎn)及資源浪費(fèi) 3. 解決步驟 1. 依據(jù)各部門現(xiàn)工作的方式、方法由部門負(fù)責(zé)人，草擬出部門職責(zé) 2. 人力資源部依據(jù)草擬文件進(jìn)行整理，將重疊的、負(fù)責(zé)部門不明確的、無部門負(fù)責(zé)的 部分提出 3. 與各部門負(fù)責(zé)人員進(jìn)行商議，劃分重疊的、負(fù)責(zé)部門不明確的、無部門負(fù)責(zé)的部分 進(jìn)行劃分，作到無重疊、無遺漏 第五章：崗位分布體系建立與運(yùn)用 1. 崗位確定 建立崗位分布體系可有效的控制企業(yè)內(nèi)部崗位的變動(dòng)、調(diào)整及人員的調(diào)配。形成以崗 位為企業(yè)最基本計(jì)算單位，而不再使以人數(shù)進(jìn)行計(jì)算 2. 實(shí)施步驟 1. 確定現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)工作人員崗位的正確定位，收集數(shù)據(jù)理清企業(yè)目前有多少崗位。是 否有崗位可以進(jìn)行合并，是否有崗位需要進(jìn)行分解 2. 經(jīng)過分析、探討找出企業(yè)缺少、沒有的崗位，本為之確定名稱及職能 3. 篇制完善的符合企業(yè)現(xiàn)有及規(guī)劃的企業(yè)崗位 第六章：等級(jí)體系的意義與設(shè)定 1. 原則 企業(yè)內(nèi)部無論是同崗位、不同崗位人員在技能、工作態(tài)度、工作方式都存在不同差異 ，為了使員工之間形成競爭及激發(fā)員工的創(chuàng)造性、積極性，將本企業(yè)員工之職位劃分等 級(jí)并予以制度化、明確化，使公司人事管理的組織建立有所遵循，使員工在崗位沒有變 動(dòng)的情況下，可以依靠自身的能力得到不同與其它人員的待遇 2. 劃分 按照在職員工與新進(jìn)員工為依據(jù)劃分 按照技術(shù)人員、管理人員、普通員工進(jìn)行劃分 按照工作需要的體力、智力、創(chuàng)造力進(jìn)行劃分 3. 定義 企業(yè)將組織系統(tǒng)內(nèi)的員工區(qū)分為不同等級(jí)，所謂“職等”可概稱為職位等級(jí) 第七章：職務(wù)說明書 1. 使用方式 將企業(yè)各崗位在組織內(nèi)的工作職責(zé)予以具體化、明確化，使企業(yè)內(nèi)各崗位工作推行流暢 、規(guī)范、作為招聘、任用、工資、考核的依據(jù) 2. 制定方法 1. 描述各不同部門人員的權(quán)責(zé)與工作范圍 2. 作為該崗位人員工作的指導(dǎo)方向 3. 作為招聘、任用該崗位人員的依據(jù) 4. 作為工資制定的基準(zhǔn) 5. 作為對(duì)該崗位人員的工作考核的基準(zhǔn)之一 第八章：建立考核體系 “考核”是現(xiàn)在所有公司都知道也在做的一見事，但真正怎么考核，怎么發(fā)揮考核的作 用仍舊是困擾公司的問題，就本公司的考核可以從時(shí)間性、質(zhì)量性、費(fèi)用使用性這三 個(gè)大的方面來做，具體為以下幾個(gè)方面來： 1、考核的定義 績效考核（以下簡稱“考核”）是指用系統(tǒng)的方法、原理和合理的評(píng)價(jià)手段對(duì)員工做出 評(píng)價(jià)，來評(píng)定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果與崗位責(zé)任及績效標(biāo)準(zhǔn)的差距 ，根據(jù)考核所所得出的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作的控制：不符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行改進(jìn)，優(yōu) 秀的及時(shí)表揚(yáng)與鞏固 2、考核的運(yùn)用 為員工的招聘、培訓(xùn)、晉升（降級(jí)）、薪資、福利、獎(jiǎng)金、人員調(diào)配等人事調(diào)動(dòng)提供依 據(jù) 3. 考核的分類 1. 部門考核 企業(yè)依據(jù)實(shí)際情況給各部門下發(fā)部門指標(biāo)，在指標(biāo)下達(dá)時(shí)需要從份考慮到各部門實(shí)際情 況，可依據(jù)以往部門得銷售、生產(chǎn)情況做為依據(jù)，公司期望作為目標(biāo)，各控制部門（財(cái) 務(wù)、人事、后勤）圍繞著指標(biāo)工作 2. 個(gè)人考核 在確定部門指標(biāo)后，部門負(fù)責(zé)人得任務(wù)就是將指標(biāo)合理得下發(fā)到本部門各個(gè)崗位，并形 成考核指標(biāo) 3. 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容包括：銷售量、生產(chǎn)量、工作態(tài)度、制度執(zhí)行情況、員工個(gè)人貢獻(xiàn)、成本、管 理、銷售成本控制 第九章：薪金管理的運(yùn)用 1、 合理得薪金必須遵循以下原則 1）勞有所酬，對(duì)外具有競爭力、對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性、對(duì)員工具有公平性的原則，依據(jù)《勞 動(dòng)法》及公司人力資源管理規(guī)章所制定。 2）以員工勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小、技能高低、貢獻(xiàn)大小等為標(biāo)準(zhǔn)，作為核定薪金標(biāo)準(zhǔn)的依 據(jù)。 3）參考本行業(yè)、本地區(qū)得薪金標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，不可盲目指定 4）采取薪金總額不變原則，在總數(shù)控制得前提下進(jìn)行合理分解 2、制定前提 1. 企業(yè)確定目標(biāo) 2. 收集同行業(yè)薪金情況，進(jìn)行對(duì)比 3. 參照云南省、昆明市工資標(biāo)準(zhǔn) 4. 核算企業(yè)內(nèi)部銷售額度和成本，確定薪金占得比例 5. 確定薪金調(diào)整方式（與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系） 第十章：企業(yè)流程 一：建立流程的目的 科學(xué)的先進(jìn)的企業(yè)管理流程體系是對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的控制，規(guī)范企業(yè)人的活動(dòng)行為， 使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)在良性循環(huán)的軌道中運(yùn)行的總要手段。 企業(yè)通過對(duì)管理流程的不斷完善，使企業(yè)對(duì)對(duì)規(guī)范化、程序化的管理更加成熟，有了 科學(xué)的、先進(jìn)的、符合經(jīng)營發(fā)展規(guī)律的企業(yè)流程體系，不僅使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)作井然 有序，更重要的是它可提高企業(yè)的運(yùn)做效率，并且還是企業(yè)獲得成功的必要保證。 二：流程的原理 世界上任何事物都是運(yùn)動(dòng)的、變化的和發(fā)展的，動(dòng)態(tài)是絕對(duì)的永恒的，靜態(tài)則是相對(duì)的 暫時(shí)的，而且事物運(yùn)動(dòng)、變化、發(fā)展都是沿著它一定的軌跡按特定的規(guī)律進(jìn)行的，事物 的這種運(yùn)動(dòng)、變化、發(fā)展過程就是流程 三：流程的定義 有事物的存在就有流程的存在，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)里有企業(yè)存在就必定有企業(yè)流程 四:企業(yè)流程的區(qū)別 企業(yè)的流程許許多多形形色色,不同的企業(yè)由于有不同的企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化,其想法 價(jià)值觀行動(dòng)模式等方面的差異導(dǎo)致了不同的企業(yè)流程不相同,但是這些形色各異的流程 都有著一些共同的特性 五:企業(yè)流程特性 1:運(yùn)動(dòng)性 企業(yè)流程是由活動(dòng)構(gòu)成的,是由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)變,或是從一個(gè)過程向另一 個(gè)過程演進(jìn)發(fā)展,它是運(yùn)動(dòng)著的,時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)中 2:目的性 其運(yùn)動(dòng)是有目的的,朝著某一目標(biāo)(或任務(wù))來進(jìn)行的 3:有序性 流程中的每項(xiàng)活動(dòng)其運(yùn)動(dòng)是有序排列的,這種有序的排列有它內(nèi)在的邏輯聯(lián)系,決不可能 無序的進(jìn)行 4:連續(xù)性 流程中的每項(xiàng)活動(dòng)是一環(huán)連一環(huán)的,不可從中脫環(huán),每個(gè)環(huán)節(jié)都不可少都很重要,并且要連 續(xù)進(jìn)行下去,如果中途停頓就不可能實(shí)現(xiàn)流程的目的 5:全局性 單個(gè)的活動(dòng)不可稱為流程,一個(gè)流程至少是由兩個(gè)以上的活動(dòng)組成,,而且每單個(gè)活動(dòng)都必 須按全局的整體的要求而存在并發(fā)揮著各自的作用 6:層疊性 在企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)大系統(tǒng)包含著許多子系統(tǒng)及小系統(tǒng),同樣,企業(yè)流程包含著許多小流程 ,這些許多層層疊疊的流程組合，形成了企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動(dòng) 7：時(shí)效性 企業(yè)流程的每項(xiàng)活動(dòng)都有它的時(shí)間要求，如環(huán)節(jié)上時(shí)間拖延超出了使用需求的時(shí)間限度 ，再批準(zhǔn)也過失了無效了。 第十一章 公司文化 一個(gè)沒有固定的管理模式，隨其領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)人情緒變化而變化的公司可能在短 時(shí)間讓公眾知道它，但不久就會(huì)忘掉它，只有完善公司文化才能競爭才能發(fā)展 才可以歷久常新。 1：文化定位 建立具有風(fēng)格、有特色的文化 2：發(fā)揮文化功能 1. 導(dǎo)向功能 指引公司和員工的發(fā)展方向 2. 約束功能 消除個(gè)人行為 3. 凝聚功能 讓員工上下一心，發(fā)揮團(tuán)...
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