如何設計人力資源管理體系
如何設計人力資源管理體系？ 　　各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左 右的時間和精力才能做好。 　　在具體實施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對企業(yè)的業(yè)務流程進行評估和重組、 整合，因為業(yè)務流程是組織架構直至崗位設置的基礎和依據(jù)，組織、崗位職能的發(fā)揮即 是對企業(yè)業(yè)務流程的實現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務流程，才能從根本上解決機構臃 腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領導者都期望自己的企業(yè)靈活高效，管理 扁平化，但一切管理若是建立在一個環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務流程的基礎上的話，如何高 效、扁平得了？ 　　 在人力資源體系實施方面，包括個人能力素質模型的設計、薪酬福利和激勵機制的建立 ，人員配置和培訓等。 　　 組織架構設計與能力素質模型 　　 企業(yè)依據(jù)業(yè)務流程，設計出組織/崗位架構，確定部門的職能職責和彼此的關聯(lián)性。然后 ，對各崗位從“質量”和“數(shù)量”兩方面進行分析，“質量分析”，即建立能力素質模型，它 是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構和部門職責，明確人員的能力素質要求?！皵?shù)量 分析”，即人員編制計劃設計，它是確定企業(yè)在一定的生產經營規(guī)模下，各崗位需要的人 員數(shù)量。能力素質模型和人員編制計劃，在人員招聘與任用、培訓與發(fā)展、考核與評估 及報酬與晉升等方面，提供了科學有效的依據(jù)。接著，是崗位評估，通過崗位評估，對 不同崗位進行“相對價值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權限、信息 反饋流程等。 　　績效考核與評估 　　在績效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經營目標，進行目標分解，劃分到各部門 ，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指 標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特 別指出的是：一，所謂考核，應是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因為據(jù)分 析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左 右的時間和精力才能做好，且這些工作的完成質量決定了該崗位的工作質量；二，所謂 績效考核，應是對工作所最終達到的效果的考核，對于綜合管理部門，其考核指標應與 直接管理部門或項目的業(yè)績掛鉤，即建立“激勵機制商務模型”，對于綜合管理部門，生 硬照搬“標準量化”考核，最終難免使“績效考核”淪為“行為考核”。 　　因此，在績效管理體系中，其重點和難點在于確定各崗位的“關鍵績效指標”，此環(huán) 節(jié)的質量決定了整個體系的成敗。有效的績效考評體系，是企業(yè)“倡導什么，反對什么” 最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利激勵機制一道，鞭 策、激勵組織中的每個成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。譬如GE，它在韋爾奇時代之所有取 得了長盛不衰的輝煌，與他們“20∶70∶10”的近乎殘酷的“活力曲線”績效管理機制，和“對 人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每個人”的人才理念不無關系！ 　　在“活力曲線”的應用方面，本人的觀點是：競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應主 要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質水平而定。即當企業(yè)的人力資源素質水平低于市場平均水 平時，淘汰周期較短，根據(jù)實際情況，可以月、季度、半年或一年為一個周期；當企業(yè) 的人力資源素質水平高于市場平均水平時，淘汰周期應適當延長，可以2年或更長的時間 為一個淘汰周期。因為，當企業(yè)的人力資源水平低于市場水平時，尋找較目前員工更優(yōu) 秀的任職者的空間相對較大，較容易實現(xiàn)“替換”；而當企業(yè)的人力資源素質水平已達到 較高水平時，再從市場上找到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大 。 　　薪酬福利與激勵機制 　　薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素，并依 據(jù)績效考評結果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬體系達 到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態(tài)。 　　薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個人目標與企業(yè)目標達 成統(tǒng)一，實現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經營目標的實現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達 到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在進行薪資設計時，其流程大致 是： 　　1 企業(yè)綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位； 　　2 依據(jù)崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案。 　　3 設計薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應是薪酬體系設計中的重點和難點。 　　假設某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的 1- 2年內）技能進步和為企業(yè)創(chuàng)造的價值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績并激勵其進 一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應較大，即在相對較短的期間內，其 薪酬便可增漲到125%- 150%；當員工的薪酬達到基線的175%左右時，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達到了 較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎 上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長員工的惰性和倦怠心 理。此時的上策應是鼓勵員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬 福利待遇。 　 　　人員配置與培訓 　　人員配置方面的兩大任務是預測與計劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實現(xiàn)人員的 有效預測與計劃，一是依據(jù)科學、有效的部門及崗位設計與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略 目標。 　　 培訓日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項重要工作，關于培訓的理念也逐步發(fā)生了很大 的變化，目前，企業(yè)對培訓的觀點已基本從以基層技術為主的層面，上升到為全面貫徹 企業(yè)理念與共識。 　　 薪酬、任用、考評、培訓是人力資源管理工作的主要內容，針對企業(yè)和員工的不同狀態(tài) 進行靈活應用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。
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