實現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革
實現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革 案例 X集團公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。集團下 屬三個子公司,實行獨立核算,自負盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別 分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間 、工段及生產(chǎn)班組。 經(jīng)過一段時期的超常規(guī),發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家公眾公司。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的 空前擴大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的"瓶頸",特別是人力資源管理顯 得尤為薄弱,如公司的組織結(jié)構(gòu)因為總經(jīng)理的過于集權(quán)而設(shè)計得極不規(guī)范,完全按照總經(jīng) 理的意愿進行編制;部門職能和崗位職責(zé)不清,責(zé)任不能落實到個人;部門之間、崗位之間 常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合;績效考核流于形式,根本無法現(xiàn)別出員工績效的 優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提 出辭職。一時間,公司的人力資源管理陷入混亂。 作為一家上市公司,外部的激烈競爭環(huán)境及企業(yè)進一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者 感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的"瓶頸"?如何使家族制企業(yè)脫胎 換骨,建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度? 受該公司委托,我們用3個月的時間對公司的問題進行診斷,提出人力資源管理的變革方案 ,并不斷對方案進行跟蹤調(diào)整,從而實現(xiàn)了公司人力資源管理的"軟著陸"。 一、問題診斷 (一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個子公司,但形同虛設(shè),財權(quán)、事權(quán)、人 權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無權(quán)過問,這就 嚴重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對滯后,除了財務(wù)部和辦 公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。 過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力于組織的重大戰(zhàn)略決策的 思考與掌控。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財權(quán)(有些子公司幾百元錢的支出 也需總經(jīng)理審批)、人事任免權(quán)(包括基層員工的任免權(quán)),3個子公司名義上是獨立核算, 但實際上只是"生產(chǎn)中心",而不是"利潤中心"。同時,公司的管理部門地位極為不重要,而 且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。 (二)職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交 錯,越級指揮、越級匯報,使得人際關(guān)系變得錯綜復(fù)雜。公司的一個車間曾經(jīng)發(fā)生過重大 的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因為職責(zé)劃分不明確而無人負責(zé),最后只好 不了了之。調(diào)查中發(fā)現(xiàn),下級越級匯報的現(xiàn)象非常普遍,很多員工不清楚自己的直接上級 是誰。其次,公司沒有明確的規(guī)章制度對員工的工作行為進行規(guī)范。在調(diào)研中,有位子公 司的老總訴苦說:他公司的一名員工是總經(jīng)理的親戚,因嚴重違反公司操作規(guī)定而被他開 除,但第二天,那名員工還來上班,理由是總經(jīng)理已同意讓他繼續(xù)上班。一會兒,他就接到 總經(jīng)理半求情半命令的電話,這件事讓他作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的自尊受到嚴重傷害。這些內(nèi)外 有別、不規(guī)范的管理模式常常讓非家族成員的員工覺得職業(yè)前景黯淡而選擇離職。 (三)績效管理嚴重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。作為一家 公眾公司,如何客觀地對員工的工作績效進行評價是公司規(guī)范內(nèi)部管理的關(guān)鍵。我們知道 ,員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證企業(yè)有效性必不可少的四個關(guān)鍵系統(tǒng) 。在這四個系統(tǒng)中,績效考評最為重要,因為它是其他三個系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。在調(diào)研 中我們發(fā)現(xiàn),目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻?除了各車間、工段建 立了考核制度外,對于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒 有規(guī)范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的 工作績效進行評價,有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進行考核,但只流于形式,走 過場,最后的評價結(jié)果還是依據(jù)上級主管的主觀判斷。 同時,績效考核是與薪酬管理相輔相承、緊密聯(lián)系的。我們了解到,公司的工資分為固定 工資和職務(wù)工資,幾乎沒有獎金。總體來說,公司的薪酬制度過于僵化,缺乏靈活性,過多 地考慮了員工的職務(wù)因素,而忽略了員工的績效因素。因為沒有比較量化的考核制度與績 效評價結(jié)果,直線領(lǐng)導(dǎo)在確定下屬的工資晉級時沒有客觀依據(jù),憑主觀判斷,摘平均主義, 員工干好干壞都一樣,這實際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。 二、解決方案 (一)再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。從公司的長遠發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮,重新對集團職能部門和三 個事業(yè)部進行組織定位和職權(quán)定位,實行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式,突出集團的宏 觀掌控職能,加大子公司的自主權(quán),讓子公司成為真正意義上的"利潤中心"。同時,健全了 公司的管理部門設(shè)置,新設(shè)置了人力資源部等管理部門,強化了財務(wù)在公司的管理監(jiān)督地 位。 一方面,集團的角色從"劃槳人"轉(zhuǎn)換為"掌舵人",把大部分精力放在如何引導(dǎo)集團實現(xiàn)公 司整體戰(zhàn)略上。公司總部把物資采購權(quán)、資金收付權(quán)、財務(wù)審計監(jiān)督權(quán)等權(quán)力進行集中 管理;并增設(shè)三個副總裁級別來分擔(dān)總經(jīng)理的管理負擔(dān):人事副總裁分管人力資源、行政 工作;財務(wù)副總裁分管財務(wù)管理、投資評估及法律審計工作;技術(shù)副總裁分管技術(shù)開發(fā),增 強企業(yè)發(fā)展的潛力與后勁。同時采購部直接由常務(wù)副總裁領(lǐng)導(dǎo),增強了對事業(yè)部的有效控 制,杜絕效益流失。這樣,總裁就可以集中精力對公司遠期、近期的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)問題進行 決策,具體事務(wù)可以考慮交與下屬副總裁進行分管領(lǐng)導(dǎo),三個事業(yè)部總經(jīng)理直接向常務(wù)副 總裁匯報工作。 另一方面,充分授權(quán),讓子公司能夠"放開手腳干活"。加大子公司總經(jīng)理的財政審批權(quán),在 一定數(shù)額內(nèi)子公司總經(jīng)理可有權(quán)進行最終審批,超出規(guī)定數(shù)額則必須交由集團總公司審批 ,同時下放一定的人權(quán)及事權(quán),企業(yè)的中高層次人才的推薦和使用權(quán)授予事業(yè)部,除公司經(jīng) 營者和財務(wù)人員以外,其他人員的考核分配權(quán)授予事業(yè)部。從而將事業(yè)部作為總公司的利 潤中心,事業(yè)部的各個生產(chǎn)車間作為成本中心,總公司作為整個集團的決策管理中心,最終 形成"決策-管理-利潤-成本"的結(jié)構(gòu)模式,以適應(yīng)運作和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 (二)構(gòu)建職責(zé)明確,分工合理的職位管理網(wǎng)絡(luò)。針對企業(yè)崗位職責(zé)不明晰的問題,我們在 組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計的基礎(chǔ)上,在部門職責(zé)重新界定的框架內(nèi),對職位進行重新梳理和定位 ,為每個職位編制了規(guī)范實用的職位說明書,也就是為每一個職位的責(zé)、權(quán)、利確定了明 確的 邊界及框架,構(gòu)建一個具有創(chuàng)新性、開拓性和系統(tǒng)性的職位框架。 調(diào)研中,我們與任職者、上級主管進行了幾個回合的溝通,通過ESC Ⅱ模式,即通過刪除E(eliminate)、簡化S(simplify)、合并C (combine)、改良Ⅰ(improvement)、創(chuàng)新Ⅰ(innovation)等方式進行工作分析,對每一項工 作進行查核、重新調(diào)整規(guī)范。.職位說明書清晰簡明地闡明了職位的工作關(guān)系(直接上級 :該職位的任職者向哪個職位的任職者匯報工作;下級:該職位直接管轄的那些職位)、工 作內(nèi)容(包括常規(guī)性職責(zé)和非常規(guī)性職責(zé))、權(quán)責(zé)范圍(包括所享有的權(quán)力與必須承擔(dān)的責(zé) 任)、任職資格(包括任職所需要的教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能和個性特征)及工作 環(huán)境(主要工作地點、工作環(huán)境舒適度及是否有職業(yè)病危險),讓每一位任職者對自己的工 作進行重新定位,明確自己的上下級關(guān)系及職責(zé)框架。在編制過程中,考慮到公司大多數(shù) 員工文化層次較低,我們盡量少用專業(yè)術(shù)語,使每份職位說明書通俗易懂,并盡量把篇幅壓 縮在一頁紙內(nèi)。 在立足于對現(xiàn)有公司實際職位設(shè)置、職責(zé)劃分以及任職資格進行準確描述的基礎(chǔ)上,更加 注重對目前暫缺崗位進行詳細的描述,這些職位說明書目前雖然沒有人去對應(yīng)但可以作為 公司下年度招聘計劃編制的主要依據(jù),也是衡量所聘人員是否與崗位相匹配的主要標(biāo)準。 總之,力圖為公司構(gòu)建一個職責(zé)明確、分工合理的職位管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。 在工作分析過程中,針對各事業(yè)部的特點,我們對生產(chǎn)部門的各個工段以及各個工段下面 更細化的工種也進行了認真的ESC Ⅱ論證,構(gòu)建了一個具有創(chuàng)新性、開拓性和系統(tǒng)性的職位框架,以方便公司日后實現(xiàn)規(guī)范化 、專業(yè)化管理。 (三)強化績效管理。在績效評估體系的設(shè)計上我們遵循"惟其最適,始能最優(yōu)"原則,借鑒 了平衡計分卡的部分原理,為公司量身定做了一套操作性較強的績效評估體系,并確保日 常績效管理得以實現(xiàn)。 1.績效管理制度的建立與管理 清晰的戰(zhàn)略指明了為實現(xiàn)目標(biāo)而需采取的一系列策略與行動計劃,為企業(yè)和員工指明了方 向,但是如何讓員工知道我們現(xiàn)在還在正確的道路上,如何確保企業(yè)各個層次能夠統(tǒng)一到 公司整體的戰(zhàn)略上來?我們借助關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)、平衡計分卡(Balance Scorecad,BSC)等工具,建立了戰(zhàn)略性的績效管理體系,該體系有助于公司對戰(zhàn)略實施情況 進行監(jiān)控,從而落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 [pic] (1)KPI體系分解與設(shè)計。在KPI體系的設(shè)計上,我們以職位說明書為根據(jù),將考核指標(biāo)壓縮 到3-7個,并遵循: 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。如,對生產(chǎn)部門的業(yè)績考核指標(biāo)中,既考核當(dāng)月產(chǎn)值,又對 生產(chǎn)安全事故的管理及把控能力進行考核。 常規(guī)性指標(biāo)與創(chuàng)新性指標(biāo)相結(jié)合。如,對銷售人員的考核,既考核銷售人員當(dāng)月的銷售量 ,又考核銷售人員新客戶及新生產(chǎn)品的開發(fā)量。 短期性指標(biāo)與長期性指標(biāo)相結(jié)合。如,對中層及基層人員通常以短期指標(biāo)進行考核,而對 于高層管理人員則依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定落實情況進行考核。 每個KPI都有比較明確的界定、計算公式或每個等次所應(yīng)達到的要求,以避免歧義與模糊 。如,在對生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃落實及時性進行考核中設(shè)計了否定指標(biāo),即"因生產(chǎn)原因造成 生產(chǎn)延誤而給公司造成重大損失,此項得分為0分"。其中的"重大損失"我們就作了明確的 界定:此項中的"重大損失"是指生產(chǎn)延誤引起交貨延期造成公司賠償或撒單的工作失誤。 如果事先沒有界定清楚,就會引起混淆,為考核制度的操作帶來困難。 (2)同期的設(shè)計。(詳見考核周期設(shè)計表) (3)績效考核的日常管理 為了確?？冃Ч芾淼娜粘９芾?在人力資源部又增設(shè)了績效考評員的職位,并由公司總裁 親自擔(dān)任考核小組組長,力求建立自上而下、閉環(huán)反饋、過程控制的考核體系模式。 2.與薪酬制度相掛鉤,建立具有競爭優(yōu)勢的薪酬制度 績效評估制度與薪酬管理制度不可分離,所以在進一步完善考核制度的同時,也對公司的 薪酬制度進行相應(yīng)的改革,讓考核結(jié)果與員工的薪酬緊密相聯(lián)。對于考核結(jié)果的不同等級 ,制定獎懲分明的薪酬獎勵制度,并做到獎金的發(fā)放與考核周期同步。讓激勵機制貫徹到 公司人力資源管理的核心環(huán)節(jié)中去。對公司薪酬管理設(shè)計方案是,加大銷售部門與供應(yīng)部 門浮動薪資在整個薪酬總額中的比例;生產(chǎn)部門實行嚴格的現(xiàn)場控制并與收入掛鉤;對于 管理部門人員在保證一定固定薪資的情況下,適當(dāng)發(fā)放一定的浮動薪資;集團高層人員的 薪酬完全與整個公司的整體效益掛鉤,實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制控制下的年薪制。 三、對家族制企業(yè)人力資源管理的幾點看法 該公司僅是個案,但它卻反映了我國家族制企業(yè)在其發(fā)展成長的道路上通常遇到的困惑。 通過對該公司問題的診斷與分析,我們認為: (一)家族制企業(yè)主固有的思想觀念往往成為阻礙企業(yè)管理現(xiàn)代化最大的障礙有些家族制 企業(yè)雖然設(shè)計了非常規(guī)范、全面的管理制度與流程方案,企業(yè)主也大力倡導(dǎo)進行管理變革 ,但到了方案真正實施過程中,往往企業(yè)主不能照制度辦事,還是習(xí)慣性地"拍腦袋"決策、 越級指揮。他們認為,制度只是給員工遵守的,老板可以不遵守。如果企業(yè)主只是表面上 有進行管理變革的要求,實際上卻不能身體力行,甚至帶頭破壞規(guī)章制度,整個公司就不可 能形成規(guī)范的管理氛圍。因此,掃除家族制企業(yè)發(fā)展障礙的關(guān)鍵因素在于家族制企業(yè)主的 決心和毅力。 (二)基于信任基礎(chǔ)上的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的合作是家族制企業(yè)實現(xiàn)管理飛躍的基礎(chǔ) 許多家族制企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的變革,往往不惜重金引進各行業(yè)的高級人才,但效果不盡 如人意。究其原因,往往因為一方面企業(yè)家雖名義上給空降兵委以重任,卻舍不得放權(quán),怕 放權(quán)太多失去控制。另一方面,職業(yè)經(jīng)理人因為沒有職業(yè)發(fā)展空間與前景而選擇離職。其 實, 信任就是一種最有效的控制,兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上,才談得上承諾與 責(zé)任承擔(dān),否則,再高的薪水也留不住人才。 (三)建立成本控制觀念與"人性化"管理意識相結(jié)合、短期利益與長期利益相結(jié)合的人力 資源管理模式是家族制企業(yè)變革的方向在管理過程中,不能簡單地把員工當(dāng)做一種成本, 即使最基層的員工也要把他們當(dāng)做人力資源來看待。沒有人會拿著低廉的工資在破舊的 廠房里熱情高漲地工作。而實行"人性化"管理并不代表不進行嚴格管理,并不意味著不注 重成本控制。通過工作環(huán)境的改善、工資待遇的提高,激發(fā)了員...
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