應用績效咨詢模型解決績效問題的案例分析
應用績效咨詢模型解決績效問題的案例分析 一、案例 　　 　　在第三季度的績效考評中，某民營集團下屬核心產(chǎn)品工廠F廠長又一次只獲得“基本 稱職”，這已經(jīng)是今年的第三次了。該集團對下屬業(yè)務單位負責人的績效考評分為“出色 ”、“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”五檔。一個負責核心產(chǎn)品生產(chǎn)的中層經(jīng)理僅 能獲得“基本稱職”的績效，這不能不引起集團Z總的關注。在向Z總提交績效報告前，人 力資源部經(jīng)理簡單回顧了F廠長的績效問題。 　　 　　 F廠長的績效問題一是不能按時完成生產(chǎn)計劃，二是培養(yǎng)基層主管效果差。其實，第一季 度績效考評后，針對F廠長的績效問題，集團從第二季度起已有意識安排F廠長參加了生 產(chǎn)組織、溝通技巧、授權藝術等方面的短期委外培訓。為塑造車間積極進取妁文化氛圍 ，集團在車間預算外還特批了5萬元文化建設經(jīng)費，規(guī)定用于購置圖書供員工借閱，組織 員工培訓等。甚至，集團Z總還親任導師開展相關企業(yè)文化建設培訓。然而，事情不但沒 有朝著集團所期望的那樣逐步改善，反而還有惡化趨勢。 　　 　　五年前，F(xiàn)廠長從一名技術工人干起，由生產(chǎn)線組長晉升到車間主任，憑借敢想敢干 的工作作風以及卓有成效的業(yè)績，確保了市場快速擴張的供貨需求，三年前升任現(xiàn)職。 從情感上，集團并不想解聘F廠長。然而，如果不解聘F廠長，那么如何看待F廠長的績效 問題，怎樣才能徹底解決他的績效問題? 　　 　　此外，在向集團2總提交報告前，人力資源部部經(jīng)理隱約感覺到自己還必須思考另一 個問題：公司為幫助F廠長改善績效所提供的培訓為什么收效甚微? 　　 　　二、案例情景擴展 　　 　　作為人力資源部管理者，面對此情此景，您是否有似曾相識的感覺?類似的情景，您 是否也屢見不鮮：銷售經(jīng)理為促進銷售人員間分享信息，想加強銷售人員隊伍的團隊合 作意識，請您提供相關培訓課程；生產(chǎn)經(jīng)理針對頻頻發(fā)生生產(chǎn)事故的現(xiàn)象，提出要力口 強生產(chǎn)安全意識培訓，請您盡快給予安排…… 　　 　　以上管理情景的共性是：將所有的績效問題當做知識、技能與態(tài)度的問題。由此， 其邏輯的解決方案必將是：用培訓手段來解決績效問題。 　　 　　傳統(tǒng)的培訓模式關注的是“人們必須學什么”，然后對學習需求做出響應，給出相應 的培訓方案，正如案例中所描述的做法?？梢钥闯?，傳統(tǒng)培訓模式的有效性依賴于一個 假設前提，即培訓活動：績效提高。培訓活動(T)成為影響績效函數(shù)(P)的惟一因素，其 表達式為P=f(T)。進一步地分析表明，這一假設前提又至少包括兩個命題：一是績效問 題百分之百是因為知識、技能與態(tài)度，二是培訓能百分之百學以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。 然而，傳統(tǒng)的培訓模式不能完全解決問題。 　　 　　傳統(tǒng)的培訓觀念限制了對績效問題思考的深度與廣度，正如案例中集團領導所關注 的那樣，看不到培訓因素以外的非培訓因素，比如：為什么一年前能完成而現(xiàn)在不能按 時完成生產(chǎn)計劃?是不是銷售接單大大超過工廠產(chǎn)能?生產(chǎn)流程有問題嗎?采購流程是否存 在供貨延誤?生產(chǎn)設備是否老化導致生產(chǎn)效率降低?對一線員工的激勵機制是否已落后， 導致員工生產(chǎn)積極性降低影響了生產(chǎn)率?等等。 　　 　　三、案例分析 　　 　　 1．分析工具 　　 　　針對類似的管理情景，要將關注點轉(zhuǎn)移到“人們必須做什么”績效咨詢模式下，培訓 活動(T)也是影響績效函數(shù)的一個因素，它與工作環(huán)境因素(E，又分為內(nèi)部環(huán)境因素Ei， 外部環(huán)境因素EO)一起共同影響績效函數(shù)(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。 　　 　　因此，要解決案例中F廠長的績效問題，也要分別針對培訓與工作環(huán)境(或非培訓因 素)進行分析，然后才能提出行之有效的解決方案。這就需要績效咨詢模型(如表1所示) 及其診斷技術。 　　 　　 [pic] 　　 　　 2．確認業(yè)務需求、運營結果 　　 　　面對績效問題，主管們極易“就事論事”，首先喚起“培訓需求”。然而，如案例所描 述的那樣，績效問題并未得到解決。其實，主管們的首要任務是要探尋更深層次的需求 ——績效需求與業(yè)務需求，此舉旨在從更高層次來分析績效問題，揭示績效問題的癥結。 　　 　　績效咨詢模型就是以實現(xiàn)業(yè)務目標為導向來探討績效行為與績效問題。因此，絕不 能將客戶的績效問題直接放進培訓的教室去解決。正確的做法是對不能容忍的績效問題 與高層管理者做深入訪談，旨在從實現(xiàn)公司目標的角度來認識績效問題，有效的操作技 巧是反問：“為什么這是不能容忍的績效問題?”然后，追問：“績效問題對公司取得哪方 面的業(yè)務成功造成阻礙?”“造成什么樣的阻礙?”“該方面的業(yè)務成功還取決于哪些方面的 努力與資源配合?”等等。結合案例，我們分別與集團領導、F廠長進行了1個多小時的訪 談?，F(xiàn)將其中關于“不能按時完成生產(chǎn)計劃”這一績效問題進行的訪談歸納如表2。 　　 　　通過訪談，我們已經(jīng)將解決“不能按時完成生產(chǎn)計劃”的需求由“提供生產(chǎn)組織計劃技 能”的培訓需求轉(zhuǎn)化成了滿足“維護客戶關系”、“確保市場擴張戰(zhàn)略實施”的業(yè)務需求(盡 管還不夠明確，屬于“隱性需求”)，并進而探尋到了解決該績效問題的環(huán)境因素。 　　 　　 3．確認理想績效與現(xiàn)實績效及其差距 　　 　　績效咨詢模型的假設是：存在能滿足業(yè)務目標的理想績效行為，即要實現(xiàn)業(yè)務目標 ，行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。關鍵的問題是如何確認出理想崗位績效。 　　 　　崗位績效的結構性描述由四個因子構成，即績效效果、最佳績效實踐或勝任能力、 質(zhì)量標準與工作環(huán)境因素。目前，有兩種崗位績效描述模型，一種是描述實現(xiàn)運營成果 的最佳績效實踐的績效語言描述，另一種是從技能、知識及態(tài)度的角度來說明實現(xiàn)運營 成果的預期的勝任力能力模型。顯然，理想崗位績效模型的信息主要是通過訪問、觀察 杰出任職者的工作表現(xiàn)來獲取。在咨詢實務中，我們一方面訪談了F廠長的直接主管，另 一方面還訪談、觀察了集團內(nèi)部其他產(chǎn)品生產(chǎn)工廠的廠長，并應用勝任能力模型來描述 崗位績效?，F(xiàn)將與壓縮生產(chǎn)周期相關的部分簡略列示如表3。 　　 　　 4．培訓因素分析 　　 　　完成以上操作，我們的成果之一是確認出：(1)實現(xiàn)績效效果所需的工作實踐或勝任 能力的相對重要性，程度可分為關鍵要求、基本要求、最低要求三檔；(2)在職員工的現(xiàn) 有技能水平，程度也可分為最高、中等、最低技能水平三檔。由此，以績效模型勝任能 力與現(xiàn)有技能水平為維度，我們就可得到一個確定培訓需求的分析矩陣，如表4所示。在 提供培訓服務前，必須先確定知識、技能及態(tài)度的差距，做到“缺什么補什么，何人缺何 人補”。顯然，并不是所有較低的技能水平都要通過培訓加以提高或改善，只有該技能水 平在實現(xiàn)績效效果中為關鍵要求或基本要求才需進入培訓程序。結合案例，我們發(fā)現(xiàn)， 生產(chǎn)組織計劃能力是廠長崗位的關鍵要求，但F廠長在這方面的現(xiàn)有技能水平已處于中等 偏上，不是限制F廠長績效提高的主要阻礙，不屬于培訓提高的重點對象；反而是流程設 計能力，F(xiàn)廠長的技能水平屬于最低水平，需要盡快提高；在領導能力、溝通技巧方面， 人力資源部經(jīng)理的技能水平雖處于中等，但該技能屬于基本要求，因此，并不是培訓的 重點項目。 　　 　　 　　 [pic] 　　 [pic]　 　　 　　 [pic] 　　 　　 5．績效咨詢結果小結 　　 　　從以上操作過程可知，績效咨詢的難點是確?？蛻艨吹降氖撬性?，而不是影響 業(yè)務和商業(yè)需求的一兩個明顯的原因，并據(jù)此提出“一攬子”解決方案。因此，其核心步 驟包括：引導客戶將所謂的“培訓需求”轉(zhuǎn)化為績效需求、業(yè)務需求，探尋達成業(yè)務目標 的商業(yè)策略；分析業(yè)務目標的實現(xiàn)情況，揭示影響目標實現(xiàn)的促進或阻礙因素；從企業(yè) 中搜集杰出績效行為者的資料，描述能達成業(yè)務目標的理想崗位績效；分析理想績效與 現(xiàn)實績效的差距，確認提高現(xiàn)實績效的努力方向；提出包括針對環(huán)境因素、培訓因素在 內(nèi)的績效問題解決方案。結合案例及表2、3、4所示的項目，我們試給出解決方案(節(jié)選 )如表5。從表5可見，原來的績效問題能用培訓來解決的僅剩下流程再造技巧，而不是案 例中所列的生產(chǎn)組織計劃、溝通技巧、授權藝術等。 　　 　　四、啟示 　　 　　第一，傳統(tǒng)培訓人員要盡快轉(zhuǎn)換角色成為績效咨詢顧問。傳統(tǒng)培訓人員認為“我只管 有關培訓的事”，根據(jù)崗位描述與工作規(guī)范直接給出培訓方案，滿足客戶提出的培訓需求 ，更多的只是對培訓的“輸入”負責，而對“輸出”即培訓轉(zhuǎn)化為實際績效則顯得責任不明 了。 　　 　　 [pic] 　　 　　第二，績效咨詢顧問是傳統(tǒng)，人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的一個有效切 入點。人力資源開發(fā)或培訓管理者可借由績效咨詢角色轉(zhuǎn)換成為更高層管理者在提高績 效，實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略方面的合作伙伴。從滿足業(yè)務戰(zhàn)略目標的績效需求來探求增值服務， 將是人力資源管理與開發(fā)的發(fā)展趨勢之一。 　　 　　第三，績效咨詢并不專屬于人力資源管理部門的特有職能。要最大限度地發(fā)揮其效 能，應將其視做一個角色，而且角色的扮演者除了人力資源管理人員外，更重要的是還 要包括各級主管。 　　 　　參考文獻： 　　 1．Dana Gaines Robinson and James C．Robinson：《績效咨詢》，南開大學出版社，2001年8月第1版。 　　 2．武欣編著：《績效管理實務手冊》，機械工業(yè)出版社，2001年12月第1版。
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