總論、分析、招聘提綱
人力資源管理講座 一、人力資源管理理論的一般分析 管理是什么？教科書上有很多解釋，我個人認(rèn)為其實很簡單，就是把一些雜 亂無章或一些分散的要素整合起來，使人與人之間、人與物之間、物與物之間處 于一種和諧、有序的狀態(tài)（每個人或物都出現(xiàn)在應(yīng)該出現(xiàn)的地方或場所，這些人 和物是符合要求的、有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真 實可行，使整個產(chǎn)出最大化，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們的管理工作必須要有計劃 的過程、組織的過程、協(xié)調(diào)的過程、監(jiān)控的過程，在現(xiàn)代管理中有五個核心要素 ：文化、知識、信息、藝術(shù)、環(huán)境。 （一）人力資源管理的內(nèi)涵 1、從內(nèi)涵上看，簡單地說，人力資源管理就是指人力資源的獲取、整合、保 持 、激勵及控制調(diào)整過程。具體地說就是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法挑選出適合組織與 崗位的人力，并對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人 力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控 制和協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn) 組織目標(biāo)的過程。 2、從內(nèi)容上看，現(xiàn)代人力資源管理形成了一套完整的體系，目前對其所包含 的內(nèi)容有多種劃分方法，有學(xué)者提出了“人力資源管理3P環(huán)節(jié)” Position、Performance、Payment；我認(rèn)為5P模型更科學(xué)，即Position、People 、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude： Position，主要指崗位設(shè)置，包括崗位職責(zé)、崗位技能要求、崗位考核指標(biāo) 等； People，主要指人員測評，包括對崗位的定員、人員測評等； Performance Appraisal，績效管理，包括對部門和員工的績效考核、績效考核的反饋、績效考 核結(jié)果的運用等； Payment，薪酬管理，包括員工工資、福利、獎金及股票期權(quán)等的管理； Positive attitude，主要是指企業(yè)文化，如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，保持員工的積極 工作態(tài)度。 具體地說人力資源管理活動內(nèi)容包括以下幾個方面： 一是人力資源規(guī)劃，這是建立在組織目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，是一種前瞻性、主動 性的規(guī)劃，這個步驟中包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)規(guī)劃， 二是招聘與選拔； 三是培訓(xùn)與開發(fā)； 四是績效管理，包括績效考核、績效考核的反饋、績效考核結(jié)果的運用等； 五是以薪酬、福利制度為基礎(chǔ)的激勵機制 總的來看，我認(rèn)為人力資源管理實際上就是選人、用人、留人、育人的有機 結(jié)合，目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)與員工個人兩者的雙贏。在這一過程中有兩項技術(shù)最重要 ：一是評價技術(shù)，包括對候選人的評價以選出最合適的人，也包括對現(xiàn)有人員的 業(yè)績評價，以淘汰不合適的人員；二是激勵技術(shù)，在選好人后，企業(yè)效益的好壞 就取決員工的工作能力（客觀的）和工作態(tài)度了，人力資源管理就是要通過任用 、工資、福利、培訓(xùn)、人員流動、職業(yè)生涯規(guī)劃等來提高員工的能力，改善員工 的態(tài)度，激活其活力。 （二）人力資源管理的演變 1、一般而言，企業(yè)歷經(jīng)了三個層級： 一是做大——只有把規(guī)模做大了，單位產(chǎn)品成本才能不斷降低，以滿足消費者 “價廉”的需求，這以20世紀(jì)前半期的美國企業(yè)為代表； 二是做好——只有把品質(zhì)做優(yōu)了，產(chǎn)品精益求精，才能擴大市場，以滿足“物美 ”的需求，這是20世紀(jì)后半期日本企業(yè)為代表； 三是做對——首先把事情做對，并能以正確的方式去做，以滿足消費者“個性 化”的要求，企業(yè)才能發(fā)展，這是21世紀(jì)所有企業(yè)努力的方向。 2、人力資源管理經(jīng)歷了以下幾個階段： （1）從起源上看，人力資源起源于福利人事與科學(xué)管理。 福利人事解決的 是"工人應(yīng)該如何被對待"的問題，科學(xué)管理解決的管理科學(xué)化的問題，二者的融 合使企業(yè)管理的研究者和實踐者們認(rèn)識到，過去由一線管理人員直接負(fù)責(zé)招聘、 挑選、培養(yǎng)、薪酬、績效評估、任命、獎勵等工作的做法，已不能適應(yīng)企業(yè)組織 規(guī)模擴大的現(xiàn)實，企業(yè)要做好對人的管理這項工作，必須要有專業(yè)人士對一線管 理人員提供建議，這為人事管理作為參謀部門而非直線部門的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。 （2）演進(jìn)：人事管理。人事管理致力于建立一種對員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機制 ，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低成本地有效運行。在這一過程中，人事管理的職能豐富 了，人事管理的地位提升了，人事經(jīng)理也開始躋身于企業(yè)高級管理人員之列，但 人事管理依然沒能形成完整而嚴(yán)密的理論體系，仍是一系列對人的管理活動的集 合。 （3）蛻變：從人事管理到人力資源管理。與人事管理中監(jiān)督、控制員工相比， 而人力資源管理則將員工視為能創(chuàng)造價值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種 能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機制，實現(xiàn)二者的雙贏。因此，人事管 理是企業(yè)管理的一種職能，那么，人力資源管理則元疑是一種新的企業(yè)管理模式 。 4、趨向：戰(zhàn)略人力資源管理。 即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系 列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人 力資源管理的3個基本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。(3)人力資源管理的系 統(tǒng)性——契合性。 (4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。 （三）戰(zhàn)略人力資源管理的特征：與人事行政相比 1、從管理的理念上看，戰(zhàn)略人力資源管理視人力為“資本”而不是資源。 這種理念的區(qū)別會帶來人力資源管理實踐上的巨大差異： （1）在人才招募上：把人作為資源時，強調(diào)的是占有，只片面地追求好，而把 人作為資本時，強調(diào)的是適合 （2）在人才的使用上： 將人才僅視為資源，強調(diào)的是占有，只要招進(jìn)來， 就算完成任務(wù)；將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進(jìn)行經(jīng)營開發(fā)，使其 升值，成為企業(yè)的利潤來源。 2、從地位上看，戰(zhàn)略人力資源管理部門是企業(yè)的核心部門，是企業(yè)決策的參 與者，是其他業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，極大地影 響到了企業(yè)的經(jīng)營績效。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有 直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作，不參 與企業(yè)高層的決策。 3、從管理的方式來看，戰(zhàn)略人力資源管理，是從企業(yè)的整體出發(fā)，進(jìn)行的是 前瞻性、主動性的工作。而傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù) 等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息，更多的 工作是等待性的、被動的去工作。 　4、從具體內(nèi)容來看，　　 首先，在人力資源規(guī)劃上：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營 計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基 礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進(jìn) 行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。 其次，在招聘與選拔上：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評估時除關(guān)注應(yīng)聘者與職 位匹配外，更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值觀、應(yīng)聘人 的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)，追求 的是二者的雙贏。傳統(tǒng)人事管理強調(diào)人與事相宜，只關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否職位 相匹配，僅起到用人部門負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間溝通、橋梁的作用而已。 　　第三，在培訓(xùn)與開發(fā)上：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合 員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不 斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。 傳統(tǒng)人事管理只負(fù)責(zé)新員工接受進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動安全、質(zhì)量管理等 方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門局限性等原因，不可能 建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。 第四，在績效管理上：戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制 定全面的績效管理體系，關(guān)注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、 績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工 績效不斷提高的同時，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績 效考核與懲罰。 第五，在薪酬管理上：戰(zhàn)略人力資源管理會制定出既有內(nèi)部公平，又具有市 場競爭力的薪酬政策。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工 資及社保管理，基本上沒有什么制定和調(diào)整權(quán)。 　　5、從管理的過程來看，戰(zhàn)略人力資源管理是一種全員參與性的人力資源管理 方式。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大。 　綜上所述，我們可以看出：一方面，人力資源管理的演變顯示人在企業(yè)中的 重要性越來越被企業(yè)管理的研究者與實踐者所深刻認(rèn)識，這種重要性的顯現(xiàn)歸根 結(jié)底取決于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境的變化。當(dāng)不確定性成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特 征時，人們必然會將目光投向企業(yè)中唯一能為自身變革提供動力的因素——人，因 此，人力資源管理取代人事管理，并最終走向戰(zhàn)略人力資源管理；另一方面，戰(zhàn) 略人力資源管理是一種科學(xué)的人力資源管理方法，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的 整體戰(zhàn)略―→人力資源管理部門―→確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略―→制定合適的人力資源 政策―→員工需求得到滿足―→員工滿意度提高―→生產(chǎn)率/服務(wù)提高―→客戶滿意和忠誠 ―→企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 二、工作分析（崗位描述） （一）工作分析的內(nèi)涵： 1、從涵義上來看，工作分析又稱職務(wù)分析，是指對組織中各項工作職務(wù)的特 征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述 的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范；從目的上來看，其要解決的不是 “目前大家正在做什么”的問題，而是要解決“大家需要做什么，誰來做最合適”的 問題；從活動的倡導(dǎo)和執(zhí)行者來看，工作分析應(yīng)以組織的高層管理者為核心，人 事部門負(fù)責(zé)過程的統(tǒng)籌管理，業(yè)務(wù)部門全力配合、積極參與的一個系統(tǒng)工程。 2、從工作分析發(fā)生的條件來看，有以下幾種情況時，需要進(jìn)行工作分析：一 是新的組織產(chǎn)生；二是新的工作崗位設(shè)置；三是組織的外部環(huán)境發(fā)生了變化，原 有的工作說明書與現(xiàn)實不符合；四是組織遭遇了某種危機，通過工作分析設(shè)法改 善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能力。 3、從工作分析的步驟來看，它包括以下幾個環(huán)節(jié)： （1）準(zhǔn)備階段：首先，是明確工作分析的目的，其次，確立責(zé)任歸屬，成立 工作小組；第三，確定工作分析的范圍，并選擇好樣本； （2）設(shè)計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和 系統(tǒng)——工作分析方法以問卷法為主，面談法為輔的方式進(jìn)行。 （3）調(diào)查階段：設(shè)計、發(fā)放并回收問卷，廣泛收集各種資源。問卷的范圍應(yīng) 該包括：工作內(nèi)容(What)；責(zé)任者(Who)；工作崗位(Where)；工作時間(When)； 如何做(How)；為什么要做(Why)；為誰而服務(wù)(ForWhom)；skill(任職者所需要具 備的條件)。 （4）分析階段：整合已收集的各種信息，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成 分，歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。具體可從四個方面進(jìn)行：一是職 務(wù)名稱分析：職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)化，以求通過名稱就能了解職務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容；二是 工作內(nèi)容分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責(zé)任分析；勞動強度分析； 三是工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社會環(huán)境；四 是工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經(jīng)驗分析；必備操作能力分 析；必備心理素質(zhì)分析。 （5）運用階段：促進(jìn)工作分析結(jié)果的使用。 （6）反饋調(diào)整階段：組織的經(jīng)營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分 工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝。 （二）工作分析的價值或意義 1、工作分析有利于各個部門的職責(zé)，強化員工的職責(zé)意識。 2、工作分析是整個人力資源其他各項工作的基礎(chǔ)。 [pic] （三）工作分析中的問卷設(shè)計 |填表人的 |姓名 |性別 |年齡 |婚姻狀況 |學(xué)歷 | |基本信息 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |職位基本信息|職位名 |所在部門 |直接上級 |定員 |部門編碼 |職位編碼。 | | |稱 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |工...
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