戰(zhàn)略管理案例4-2-宜家在中國
宜家在中國 2004 年4月5日，瑞典媒體報道了一條驚人的財經(jīng)新聞——雄霸世界富豪榜榜首10年的比爾·蓋茨 已經(jīng)被一個瑞典人超過了，這個瑞典人就是家具制造商宜家公司創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德 。 美元下跌　瑞典人初嘗首富感覺 　　這個統(tǒng)計結果是由瑞典最新一期《商業(yè)周刊》最早公布出來的。據(jù)他們統(tǒng)計，現(xiàn)年77 歲的坎普拉德個人資產(chǎn)達4000億瑞典克朗（約合530億美元），已經(jīng)成為了世界最富有的 人。 　　瑞典媒體分析說，霸占首富位置10年的美國軟件大亨比爾·蓋茨目前的個人資產(chǎn)下滑 迅猛，已經(jīng)從高峰時的接近1000億美元滑落至現(xiàn)在的470億美元。究其原因，瑞典媒體認 為，主要是因為美元持續(xù)貶值、歐元持續(xù)升值。 　　另外，微軟在最近一連串的官司中開銷巨大，導致公司的股票不斷下跌，而股票恰 恰是比爾·蓋茨個人財富中最主要的組成部分。在瑞典《商業(yè)周刊》中排名第三位的世界富 豪也是美國人，他就是號稱股神的巴菲特。巴菲特的個人資產(chǎn)僅次于蓋茨，為429億美元 。因此，一旦微軟股票再繼續(xù)下跌10％，蓋茨就會連“榜眼”的位置都保不住，而淪為“探 花”了。 　　不過，對于瑞典《商業(yè)周刊》的個人資產(chǎn)核算方法，有一些經(jīng)濟學家提出了質疑。因 為，在美國權威財經(jīng)雜志數(shù)月前公布的一份財富人物排名中，坎普拉德的個人資產(chǎn)僅排 到世界第13位。專家表示，即便考慮到歐元升值的因素，坎普拉德也很難在數(shù)月時間內 突然躍居第一，因此，坎普拉德是否能夠當上全球首富，還需要再參考《財富》等雜志20 04年的最新排名。 摳門老板　半世紀創(chuàng)造千億財富 　　宜家（IKEA）的創(chuàng)始人英瓦爾o坎普拉德（Ingvar Kamprad）總是乘飛機時坐經(jīng)濟艙，總是搭地鐵上班，駕駛一輛開了十年的沃爾沃，還盡 量不穿西裝。很久以來，在瑞典一直流傳這樣的說法：要是坎普拉德失去了自律，在酒 店客房的小酒吧里喝了一罐高價的可樂，那么他就會到雜貨店去另買一罐代償這罐可樂 。很顯然，他是個節(jié)儉的人。 這位“瑞典的比爾o蓋茨”的傳奇始于 1943 年。此前，他騎著自行車向鄰居銷售火柴。那一年，僅僅 17 歲的坎普拉德創(chuàng)建了宜家。那時宜家是一家賣鋼筆、畫框、錢夾等廉價商品的郵購公司 。公司名字 IKEA 來自坎普拉德的姓名及其家鄉(xiāng)（Agunnaryd 村外的 Elmtaryd 農(nóng)場）名稱的首個字母。剛創(chuàng)業(yè)時，這個來自小鎮(zhèn)的年輕人用自己村里拉牛奶的車送貨 。1951 年，宜家開始賣當?shù)啬窘匙龅募揖撸财绽聦⒁思叶ㄎ粸榧兇獾拇笠?guī)模家具生產(chǎn)商； 六年后，坎普拉德在瑞典開了第一家宜家店。1985 年，第一家美國宜家店在費城郊外的普利茅斯米廷開張，有三個美式足球場那么長?，F(xiàn) 在，宜家已經(jīng)是世界上最大的家具店，銷售額達 122 億美元。為了遵守荷蘭有關最高職位任職者退休年齡的限制，1999 年坎普拉德不再擔任首席執(zhí)行官，但公司稱他仍積極參與公司運營，并經(jīng)常提出有關家 具的創(chuàng)意?！　赡旰蟮囊惶?，當坎普拉德與同事一起拍攝桌子照片時，一位同事嘀咕 說：“天哪，這樣擺放家具太占地方了，不如把桌子腿卸下來放到桌面上?！睕]想到，這 一句話竟然掀起了一場革命?？财绽陆栌眠@個靈感，開始設計第一件自助組裝家具—— 麥克斯臺桌。此后，宜家不斷推出組裝家具，并將這種模式一直延續(xù)到了今天。截至20 00年，宜家已經(jīng)在世界上四大洲29個國家開設150家商場，擁有員工5．3萬名。 　　現(xiàn)在的宜家公司，市值已經(jīng)超過了1000億美元，但坎普拉德仍然保持著儉樸的生活 作風。在出差時，他經(jīng)常乘坐經(jīng)濟艙而不是頭等艙，每次出去購物，還是會為了一點點 小錢與商家爭執(zhí)半天?？财绽履壳熬幼≡谌鹗?，已不再參與宜家公司的日常管理工作 ，但他仍然是公司的最大股東，每逢遇到重大事項，董事會都要聽取他的意見。 “宜家”的背后 如果你不是一個“奢侈品消費專業(yè)戶”，你就應該逛過宜家(IKEA)連鎖商店，從擺放在各 類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白樺木的 沙發(fā)，回家花點時間把這些“平板包裝品”組裝起來。當然，你也可以不買家居用品，在 宜家餐廳里嘗嘗北歐風格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙發(fā)床上歇上幾個鐘頭。 　　全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分布在42個國家，去年它的擁有者獲取了110 億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，雇傭了7萬名員工，成為全球最大的家居商品零售 商，還贏得了Interbrand營銷研究機構排列的全球100名最有價值品牌(第44名)的榮譽。 　　這個龐大的商業(yè)機構創(chuàng)立于1943年。當時，年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，有 著薩姆·沃爾頓(沃爾瑪創(chuàng)始人)一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從 郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。 　　如今，宜家的價值已經(jīng)遠遠不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發(fā)和B ILLY書柜等家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運作系統(tǒng) ，它維持了這個機構一直高效率低成本的商業(yè)價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司 學習的真實的宜家。 管理內核 　　被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統(tǒng)，是這個機構的核心。 　　設置這個復雜機構主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府 ，而是永遠處于家族控制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此；二是宜家能夠享受到 利益的最大化(比如低稅收)。為達到這個目的，一大批來自不同國家的職業(yè)律師、會計 師、稅務專家每天為宜家工作，調查各國的稅收和貿易政策，他們會搶先在任何合適的 地方注冊公司，需要的時候就在那里開店。 　　在歷史上，基于躲開政治管制特別是經(jīng)濟約束(比如稅收政策)的原因，宜家由瑞典 遷移到丹麥，后來又到了荷蘭。英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最后到了瑞士。如今 IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資，但它的根基在美國，還是被看作一家美 國公司。但是，沒有人說得清楚，宜家到底是哪個國家的公司，它在歐洲許多國家都有 在資本或管理上互相牽制的機構，從這個意義上講，宜家更像是一個“獨立于任何國家的 公司”。 　　設在荷蘭的雙重基金-英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation)，是宜家機構的后臺老板，下設英氏控股集團(Ingka Holding)，其中所有者基金(英氏基金)擁有英氏控股集團所有的賬面價值，英氏基金由 公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。 　　在英氏- 宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權力之外，兩個輔助集團進行實質運作：一 個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團(IKEA Service)，它通過與英氏控股簽署協(xié)議，執(zhí)行宜家機構全球所有商店的管理業(yè)務，包括 采購、銷售、研發(fā)等業(yè)務；另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統(tǒng)公司(Inter IKEA Systems )。 　　宜家機構的經(jīng)營原則分為“有形的手(一切看得見的商店、商品等)”和“無形的手”(經(jīng) 營理念和管理流程)。宜家內務系統(tǒng)公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產(chǎn) 權，是宜家機構的“精神領袖”(無形的手)，它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關 門。宜家機構還通過設立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團和宜家企業(yè)集團把家族的資產(chǎn) 進行分割處理。所有這些復雜的設置，很多情況下幫助公司進行合理避稅和躲避某國政 府控制。 　　這個復雜的所有權機構的設置從70年代開始實施，80年代被完善起來，它直接導致 了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體并且單純，員工們只需 要努力按標準執(zhí)行就可以，而不是賣力地去創(chuàng)造“新玩意兒”?！坝行r候，我們只需要站 在指定的地方做指定的事情，我們的目標被確定得非常清晰！”宜家中國總經(jīng)理Ian Duffy說。 　　因此商店開到哪里，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。 這些管理和保障職能包括財務、零售、物流、物業(yè)、風險管理、法律、社會環(huán)境、公關 通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個“大管家”的協(xié)助下，維持每天的運轉。宜家支 持機構(宜家Support Function)則為商店提供專業(yè)的服務支持，包括IT、餐廳、設備供應、原料采購、目錄冊 、配件供應、貨運方案、公務旅行等等。整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想 改變“樣板間”的設計，就要征求宜家內務系統(tǒng)的意見；需要法律服務則由宜家服務集團 安排；需要新的產(chǎn)品目錄冊，就需要宜家支持系統(tǒng)幫助；需要商品，則由宜家貿易公司 協(xié)助，當然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統(tǒng)中，設計、生產(chǎn)、采購、銷 售的每個環(huán)節(jié)，都可能發(fā)生關聯(lián)的管理協(xié)議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利 于這家公司在不同的國家協(xié)調資金的周轉和合理避稅。 　　在這種極度扁平和權利分散的管理架構下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂 趣，更不要說控制它了。 　　供應鏈條 　　周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運轉的供應鏈，這是 宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領域出色的特征之一。 　　為了自己可以控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價權，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游，宜家一 直堅持自己設計所有產(chǎn)品并擁有專利，所有的100多名設計師在設計新產(chǎn)品的時候激烈競 爭，競爭集中在同樣價格的產(chǎn)品“誰的設計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲 釘或麻繩，或者更經(jīng)濟地利用一塊塑料板等等。 　　所有的產(chǎn)品設計確定之后，設計研發(fā)機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易 代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。20 00多家供應商會展開激烈競爭，得分高的供應商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為 更大量地銷售某種產(chǎn)品，會降低價格，這必然會進一步降低生產(chǎn)成本，許多供應商當然 也會被迫提高生產(chǎn)效率，壓低生產(chǎn)成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應商會大量出 現(xiàn)在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家最大的采購國(15%)。 　　所有的供應商接到宜家貿易機構下達的定單之后，都會努力工作并保證按時交貨。 實際上宜家為其所有的供應商設定了不同標準和等級，并且時常去考核它們。 　　宜家嚴格地控制著物流的每一個環(huán)節(jié)，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平 板包裝”就是為了降低運輸成本和提高效率，而且節(jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本。為了進一 步降低運輸成本，公司還不斷在產(chǎn)品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸?shù)谋?，或?抽掉空氣的枕頭。宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通 要道，以便節(jié)省時間。 　　這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，通過科學的計算，決定哪些產(chǎn) 品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根據(jù)自己的需要向宜家的 貿易公司購買這些產(chǎn)品，通過與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利 潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區(qū)。 　　因此，整個供應鏈的運轉，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品設計 研發(fā)機構，再到貿易機構、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店。當然 這套供應鏈的運轉，是在宜家服務集團的支持下才能完全奏效的。例如服務機構下面的 物流部門才能清楚地知道商店的貨物狀態(tài)(何時缺貨或者何時補貨等等)?！靶录悠碌膩喬?區(qū)IT中心，保證了整個地區(qū)的系統(tǒng)穩(wěn)定。”宜家中國公司公關經(jīng)理許立德說。 　　供應鏈的高效率和低成本成為明顯的優(yōu)勢，這直接決定了宜家可以在必要的情況下 降低價格，促進銷量。 　　銷售引擎 　　仍然很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物。因為宜家有很多 的銷售引擎。 　　價格是這個致力于“為大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對價格是天 生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要坐經(jīng)濟艙來中國，又會在北京秀水街為一條100元 的褲子討價還價，這可不是“作秀”?！岸▋r”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況 。 　　但是，宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷。因為所 有的商品都是宜家自己專利并委托生產(chǎn)的，只要生產(chǎn)出來，它永遠都是宜家的資產(chǎn)了； 沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價”是確保銷售的核 心手段。宜家的定價機制是“先設計價簽，再定產(chǎn)品”。宜家的設計人員參考了所有宜家 商店的銷售記錄，以及同類競爭產(chǎn)品的狀況，按照“價格矩陣”設計產(chǎn)品，并且保證這個 產(chǎn)品的價格是最有利于銷售的，比如低于市場價格30%。 　　在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務人員”。他們不被允許向顧客促銷某 件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和...
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