新人力資源管理
前 言 隨著又一個千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、 分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、 產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。 知識經(jīng)濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟。1992年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得 主，美國經(jīng)濟學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力 資本①。人力資本成了人類財富和經(jīng)濟進步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素， 一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略 目標(biāo)的一個非常關(guān)鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上 決定了企業(yè)的興衰與成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵他們的工作熱情， 減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個日益尖銳 的問題。企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。 從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。 回顧工業(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸 ；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。與此相對應(yīng)，工業(yè)革命 時代管理學(xué)的構(gòu)架在很長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。 高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無論是 知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在 知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟時代的模式，才能構(gòu)建新的 激勵機制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展 的競爭力。 人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模 式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐 上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變 革性，人員的流動性。尤其是世界經(jīng)濟一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO，如何面對 挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu) 秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理 的重點所在。 員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。國際上許多 企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工 績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工 工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到 發(fā)展。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進行重新設(shè)計，以實現(xiàn)公 司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。 第一部分 績效管理的理論研究 競爭永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長 是源自于國內(nèi)的消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的 管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控 制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。 績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè) 家所重視。績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。 1.1 績效管理概述 1.1.1 績效的意義 一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和 人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。由技術(shù)獲得的收益可以 通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻難以精確衡量，可恰 恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素②。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的 工作行為來評價。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的 是讓員工有一種持續(xù)改進，提高績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝 通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機會。 員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工 對組織的貢獻大小、價值大小。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面 完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價③。 1.1.2 績效管理的含義 傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。績 效管理是指為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利 益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為④?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績 效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃、績效實施 與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常 被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績 效考核與績效反饋面談。 績效管理將績效考核作為一個系統(tǒng)來認(rèn)識。在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應(yīng)用某 種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策 對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚 至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。 1.1.3 績效管理系統(tǒng)的主要目的 績效管理系統(tǒng)的主要目的有： 1.定義和溝通員工的期望。 2.提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。 3.改進員工的績效。 4.將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。 5.提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。 圖1－1 績效管理系統(tǒng)⑤ 5.指導(dǎo)解決績效問題。 6.使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。 7.使員工在未來的職位上得到發(fā)展。 8.提供與薪酬決策有關(guān)的信息。 9.識別培訓(xùn)的需求。 10.將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾 個目的。或者，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管 理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。 1.1.4 績效管理的重要性 無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首 先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù) 與評判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改 進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體 績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效 管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。 1.組織為什么需要績效管理 圖1－2 組織目標(biāo)與績效管理⑥ 如圖1－2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目 標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達成 ，組織的整個目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持 的。 既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題： （1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和 員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。 （2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作 產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達成的問題并予以解決。 （3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的 調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強組織的整 體實力。 績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程， 組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控 過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目 標(biāo)達成的原因?？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效 管理是組織需要的一項活動。 2.管理者為什么需要績效管理 管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團隊 來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理者需要有機會將組織的目標(biāo)傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn) 同，以便團隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 （2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標(biāo) 不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn) 。 （3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最 重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn) 是什么。 （4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項 目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。 這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標(biāo) 分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn) 。績效管理也使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。 3.員工為什么需要績效管理 員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一 件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后 ，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。 根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需 要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣 ，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的 績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另 外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完 善。 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增 強自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自 己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 1.2 績效管理的內(nèi)容 1.2.1 績效管理的基礎(chǔ)工作 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工 作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須 轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。因此管理者 必須通過目標(biāo)對下屬進行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行 有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進行考 核、評估和獎懲。 目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序 ，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由 此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為 績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價值觀、哲 學(xué)等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了 組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個工作單元的目標(biāo)，而各個工作單元 的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此要 想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵 職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 逐漸分解而形成的，但個人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān) 鍵職責(zé)密切相關(guān)。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。目標(biāo)則經(jīng) 常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定...
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