現(xiàn)代港口跨文化人力資源管理若干問題的個案研究
《現(xiàn)代港口跨文化人力資源管理若干問題的個案研究》 張麗華 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 摘要：本文采用個案追蹤分析和研究的方法對中國──新加波合資興建的某集裝箱碼頭 有限公司簡稱（ＤＣＴ）的合作進展與運作過程進行縱向剖析，從人力資源管理的角度 分析合資雙方在經(jīng)營理念，決策方式，領(lǐng)導(dǎo)行為，管理風(fēng)格，溝通方式，規(guī)章制度，組 織機構(gòu)，員工激勵等諸方面經(jīng)歷的沖突、交匯、融合的過程。并將合資企業(yè)的動態(tài)均勢 模型用于沖突分析，提出現(xiàn)代港口人力資源管理中跨文化沖突的化解途徑。 從本研究中可看出港口的國際化經(jīng)營和跨國投資面臨著不同國籍、民 族、團隊的人所帶來的文化交叉，必須實行跨文化人力資源的有效管理，才能使資本和 技術(shù)的投入獲得滿意的回報，使得合資經(jīng)營的港口朝著全方位增值服務(wù)的方向發(fā)展，在 激烈的競爭中保持和加強自身的優(yōu)勢。 關(guān)鍵詞：跨文化，亞文化，沖突，動態(tài)均勢，人力資源，心理契約 本研究得到國家自然科學(xué)基金會資助。 一、緒 論 隨著世界經(jīng)濟一體化進程，港口經(jīng)營也超越了地域，追隨著國際航運潮流的發(fā)展趨勢 ，延伸著自己的功能。如果世界貿(mào)易 按當今速度發(fā)展，到本世紀末，僅發(fā)展中國家建集裝箱泊位的投資就需１２９億美元〈 施欣，１９９７〉，一些有戰(zhàn)略眼光的港口經(jīng)營者著眼于長遠，以投資的方式實現(xiàn)跨國 經(jīng)營，合資雙方優(yōu)勢互補，參與國際市場競爭，本研究追蹤的個 案 選 自 中國-新加坡兩國著名的港口ＰＤＡ與ＰＳＡ的合資企業(yè)ＤＣＴ。 ＤＣＴ的運作過程給了我們重要的啟示，即２１世紀的港口經(jīng)營者又面臨著一個新的挑 戰(zhàn)──現(xiàn)代港口的跨文化管理。企業(yè)管理的本質(zhì)是在實施一種文化，合資雙方了為實現(xiàn)各 自的價值觀而投資，因此，投資、組建和經(jīng)營的過程，可以認為也是注入各自文化的過 程〈林功美，１９９７>。人作為社會文化的重要載體，不同的國籍，不同文化群體的員 工，在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中，必然會產(chǎn)生文化沖突。來自兩個不同國家的不同企業(yè)的 文化從碰撞到融合的過程同時也是創(chuàng)建合資企業(yè)文化的過程。 國際上的調(diào)查研究表明大約有３０％－４０％的跨國合資企業(yè)是不成功的，據(jù)了解， 中外合資企業(yè)管理的成功率也只有４５％左右〈何偉俊， 1９９６〉。近二十年來國際管理學(xué)術(shù)界對異文化 間的比較研究頗為關(guān)注。許多學(xué)者開發(fā)不同系列的研究維度，如G.Hofstede(１９８６) 的五維度系列，是其中最知名的。再如H.Lane和J.Distefano（１９８８，中文版,1９９ １）的 六維度系列等,但由于文化的多因性多樣性及復(fù)雜性,這些通用于所有文化間比較研究的 維度系列失諸泛泛之感. 所以，我們覺得對華夏文化特點的研究，還是作具體分析為好〈余凱成等，１９９７〉 。華夏文化覆蓋中國大陸、港、澳、臺、新加坡及海外華人、華橋聚集的社區(qū)。它們之 間除了共性之外，已形成了各具特性的亞文化。這與各自生長的社會體制、政治制度等 社會文化環(huán)境因素有關(guān)。由此產(chǎn)生觀念和行為方式上的差別。以往在企業(yè)管理的跨文化 研究中較多注重東西方文化差異，而對同一主流文化之下的亞文化間的沖突重視不足。 本研究中可以看到：人力資源管理是跨文化沖突的主要環(huán)節(jié)，合資雙方雖然同屬華夏 文化圈，但雙方的亞文化和企業(yè)文化差異是管理沖突的根源。所以本文重點從人力資源 管理的角度研究跨文化管理的若干問題。 2. 文獻探討 （一）心理契約 組織心理學(xué)中有一種概念把任何一種人際和群際交往關(guān)系可看作是一種廣義的交換， 不一定是物質(zhì)性的，也可能是精神性的、感情或信任。在交換中簽訂正式的有法律效力的契約時，同時還存在一種彼此抱有微妙期望的 心理契約，盡管它是非正式的無法律效力的，若彼此所抱期望未被對方感知、了解并予 以適度滿足，雙方關(guān)系便會受損、惡化，甚至可能分裂。心理契約的內(nèi) 容還隨時間而變化，若要雙方關(guān)系保持健康牢固，雙方必須不斷揣測對方的新期望并重 新予以滿足。 2. 動態(tài)均勢模型 依據(jù)心理契約的概念，中國學(xué)者余凱成首先提出合資企業(yè)的動態(tài)均勢模型。合資雙方彼此抱有一定的期望，被對方某點優(yōu)勢或?qū)嵙ξ?，認識到建合資企業(yè)雖 己方有所付出，但從中獲益較大是值得的，如有一方感到得不償失合資企業(yè)就無法建立 。所以雙方合資是以互利和雙 贏為 基礎(chǔ)，正是憑己方實力和優(yōu)勢對另一方有吸引力旗鼓相當，才使各懷打算的雙方合到一 起，所以，實力均勢是建立合資企業(yè)的前提條件。 主國（發(fā)展中）企業(yè) 客國（發(fā)達）企業(yè) １、潛力巨大的國內(nèi)市場 １、強大的資金優(yōu)勢 ２、廉價的人力資源 合資 ２、先進的技術(shù)與決竅 ３、易得廉價原料與土地 企業(yè) ３、先進的管理方法 ４、本地的商譽與銷售網(wǎng)絡(luò) ４、國際市場中商譽與銷售網(wǎng)絡(luò) ５、對本地各方面的了解及關(guān)系網(wǎng) ５、國際市場的知識、經(jīng)驗 ６、優(yōu)惠的政策 ６、國際市場中已有的關(guān)系網(wǎng) 南北型合資企業(yè)的動態(tài)均勢模型 圖示是典型南北合作型，即發(fā)展中國家與發(fā)達國家企業(yè)間建立的合資企業(yè)的實力均勢 。需要說明的是這種均勢是動態(tài)的，隨著時間推移，一方的實力通過雙方在實踐中相互 學(xué)習(xí)與經(jīng)驗積累會被對方內(nèi)化為對方的實力，使己方的優(yōu)勢減弱和消失，動態(tài)均勢，需 要不斷調(diào)整與再建。合資企業(yè)必須是互利的，長期合作有利于雙方，所以需抱有長期觀 點，而不應(yīng)為短期小利，試圖獨占利益，雙方要知已知彼，不斷分析實力的消漲不可一 勞永逸，要感知對方的新期望與新需求，并審時度勢，及時創(chuàng)造與提供對對方有吸引力 的新實力與新優(yōu)勢，從而使實力均勢在合作過程中得以保持和鞏固。 上述研究雖然概括了合資企業(yè)中合伙方間關(guān)系的心理學(xué)基礎(chǔ)，然而動態(tài)均勢模型較多基 于雙方外在條件的彼此吸引，在長期合作中對合資企業(yè)組織內(nèi)諸因素變化規(guī)律的了解更 為重要，應(yīng)引起理論界和企業(yè)界的重視，它將有助于指導(dǎo)實踐并有較強的可操作性。本 研究側(cè)重把企業(yè)內(nèi)部微觀管理的層面作為研究內(nèi)容。 3. 研究方法與內(nèi)容 （一）研究方案設(shè)計 １、取 樣 本研究跟蹤的個案ＤＣＴ是中、新兩國實力較強的港口ＰＤＡ與ＰＳＡ共同投資４０ 億人民幣，合同期為５０年，雙方選派高級管理人員共同經(jīng)營，現(xiàn)有員工５７０多人。 兩個港口各自有著頗具特色的企業(yè)文化，由于文化沖突的碰撞、交匯、化解和融合的歷 程，需要一個時間過程，在短時間內(nèi)難以觀察到實質(zhì)性的變化，故此沒有采用橫斷面式 的大范圍的實證研究，而采用時間跨度大的縱向跟蹤研究，希望對現(xiàn)代港口的跨文化管 理有所了解，在歷時二年半的跟蹤過程中欣喜地看到從兩港口間良好的合作意愿，到政 府各界的支持關(guān)注走向合資企業(yè)ＤＣＴ的誕生（１９９６.7），雖然歷時一年半，卻是 較為順利的，１９９６年７月此后的一年半ＤＣＴ的運作過程中，出現(xiàn)了文化的碰撞和 不適應(yīng)，此時合資兩方各自采取了不同程度的尊重、耐心、變通模式，不強加于人，不 斷調(diào)整自己的方式，面對文化沖突，所以沒有讓沖突繼續(xù)和升級，而是雙方逐步走出文 化沖突的困擾，走向理解、協(xié)同與合作。 ２、現(xiàn)場調(diào)研 在本個案研究分析之前，一年半左右的時間內(nèi)，不定期現(xiàn)場考察，跟蹤調(diào)研，人員訪 談、資料采集等工作已開展。 （１）資料采集： 中，新雙方港務(wù)局的背景資料 合資談判和上報審批的詳細過程 雙方選派高級經(jīng)理人員的背景資料 合資公司章程、董事會、經(jīng)營旨宗，管理條例等。 （２）結(jié)構(gòu)式訪談：對象是中層管理人員和一般員工 企業(yè)內(nèi)部溝通方式與渠道 員工的管理條例與權(quán)利 對公司理念及員工信條的認識與看法 對新方高級管理人員的印象 對關(guān)鍵性事件的看法與評價 對方的典型抱怨 （３）一般性訪談：對象是高層管理人員 ＤＣＴ公司的戰(zhàn)略選擇與市場定位 ＤＣＴ的組織結(jié)構(gòu)特點與組建措施 管理人員的晉升與招聘 領(lǐng)導(dǎo)行為及員工心態(tài)的變化 合資后發(fā)生的關(guān)鍵性事件 員工的績效考核與培訓(xùn) 2. 研究內(nèi)容 １、合資雙方企業(yè)文化差異的平行分析 中，新雙方各母公司企業(yè)文化特點存在差異，ＤＣＴ建立伊始，雙方精心選派各自高 素質(zhì)的高級管理人員，董事長由中方擔(dān)任，總經(jīng)理由新方擔(dān)任，高層管理人員及部門主 管，雙方共派８－１０名，ＤＣＴ運作前三個月即１９９６年１０月底之前，調(diào)查分析 情況如下： 企 業(yè) 文 化 差 異 一 鑒 表 | 合資雙 | | | |方 |中 方 |新 方 | | | | | |文化層面 | | | | |經(jīng)營理念 |建設(shè)現(xiàn)代化集裝箱碼頭|實現(xiàn)海外投資的跨國經(jīng)| | | |，為實現(xiàn)國際大港的長|營戰(zhàn)略，成為當今世界| | | |遠目標服務(wù) |上最有進取心的碼頭經(jīng)| |精 | | |營者 | | | | | | | | | | | | | | | | |神 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |文 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |化 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |層 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |面 | | | | | | | | | | |投資觀念 |重視國家和政府的發(fā)展|重視效率和長期效益，| | | |戰(zhàn)略關(guān)心回收期長短，|關(guān)心資產(chǎn)增值和長期凈| | | |關(guān)注勞動力安置。 |現(xiàn)值流入量 | | |產(chǎn)權(quán)觀念 |重視固定資產(chǎn)增值，關(guān)|重視無形資產(chǎn)的增值，| | | |心實物產(chǎn)權(quán)及價值 |關(guān)心工業(yè)技術(shù)產(chǎn)權(quán) | | |營銷觀念 |重視貨源及營業(yè)收入以|重視以市場營銷為中心| | | |生產(chǎn)為中心，關(guān)心政策|，關(guān)心服務(wù)質(zhì)量、價格| | | |調(diào)整爭取貨源和客戶 |、渠道，注重促銷手段| | |法規(guī)觀念 |習(xí)慣于“人治”傳統(tǒng)，注|重視依法經(jīng)營，公平競| | | |重情面和關(guān)系。缺少法|爭，注重依法管理，企| | | |律知識，缺乏對企業(yè)規(guī)|業(yè)規(guī)章被提高到內(nèi)部“ | | | |章執(zhí)行的嚴肅性 |法”的地位。 | | |人才觀念 |重視“老碼頭”式的企業(yè)|重視人力資源，人才是| | | |精神，并用以評價和選|企業(yè)的資本；創(chuàng)造人才| | | |拔人才，注重對人才的|發(fā)揮作用的環(huán)境和條件| | | |使用、重用，強調(diào)崗位|，注重人才出國培訓(xùn)和| | | |培養(yǎng) |員工發(fā)展教育的資金投| | | | |入 | | |價值觀念 |職工是企業(yè)的主人，國|員工是企業(yè)高于金錢和| | | |家財產(chǎn)和利益高于一切|物質(zhì)財富的寶貴資源，| | | |，需要時可以獻出生命|不得已時可損失財產(chǎn)，| | | |保護國家財產(chǎn) |而保證生命安全 | | |經(jīng)營目標 |希望引進資金、技術(shù)和|注重實施母公司長期戰(zhàn)| | | |管理進入國際市場，吸|略追蹤客戶，提供增值| | | |引新航線掛靠關(guān)心吞吐|服務(wù)，關(guān)心效率，控制| |行 | |量，控制管理和銷售費|生產(chǎn)成本 | | | |用， | | |為 | | | | | | | | | |與 | | | ...
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