組織設計與人力資源規(guī)劃
哈佛組織設計與人力資源規(guī)劃 第一章 組織結構 | | 一、企業(yè)組織概述 (一)組織概述 1.組織的內(nèi)涵 　　組織這一概念同計劃一樣，既是一個名詞又是一個動詞。作名詞用，指的是按一定 規(guī)則建立起來的人的集合體。著名的組織學家巴納德認為：由于生理的、心理的、物質(zhì) 的、社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和共同的目標，就必須合作，于是形成群體，群 體發(fā)展為組織。作為動詞，指的是組織工作，即對人的集合體中各個成員的角色安排， 任務分派。由于管理因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。過去人們將組織工作與管 理等同也就情有可原，今天仍有使用組織管理一詞來描述管理活動的。 　　在一個組織中，其構成要素除了人之外，還有物、財、信息等。但人是最主要的要 素，是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。 　　管理學意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內(nèi)涵之外，還包括如下幾點涵 義： （1）組織是一個職務結構或職權結構 　　它的含義是組織中的每個人都有特定的職責權利，組織工作的主要任務也就在于明 確這一職責結構以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。組織中的每一個成員不再是 獨立的、自己只對自己負責的個人，而是組織中的既定角色，承擔著實現(xiàn)組織目標的任 務。 （2）組織是一個責任系統(tǒng)，反映著上下級關系和橫向溝通網(wǎng)絡 　　在這個網(wǎng)絡中，下級有向上級報告自己工作效果的義務和責任，上級有對下級的工 作進行指導的責任，同級之間應進行必要的溝通。這些都由組織工作來完成。正如孔茨 所說：正式組織是通過對職務結構的理解而設想出來的。按此含義，可把組織工作看做 是把為達到目標而必需的各項活動進行組合，把管理每項活動所必需的職權授予該管理 者，規(guī)定企業(yè)結構中的橫向的和縱向的協(xié)調(diào)關系。 （3）組織可分為正式組織與非正式組織 　　在管理上，人們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是管理學 研究的重點。進入20世紀20年代以后，隨著行為科學的產(chǎn)生和發(fā)展，非正式組織也逐漸 引起了管理學家們的重視，成為一種獨立的研究對象。所謂正式組織，指的是為了達到 一定的目的，由兩個以上的人所組成的，具有明確的內(nèi)部結構和制度規(guī)范的分工協(xié)作系 統(tǒng)。正式組織與非正式組織的根本區(qū)別在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員 系統(tǒng)，非正式組織卻沒有。 2.組織的特點 （1）組織必須有一個共同的目標 　　組織目標是指一個組織要達到的主要目的，任何一個組織都是為一定的目標而組織 起來的，目標是組織的最重要條件。無論其成員各自的目標有何不同，但一定有一個為 其成員所接受的共同目標。組織目標就是組織的宗旨或綱領，它說明建立這個組織的目 的性。不同組織有不同的目標。組織目標是識別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標志。 任何組織都把確定組織目標作為最重要的事。因為組織目標對組織的全部活動起指導和 制約作用。 （2）由一定數(shù)量的、經(jīng)過挑選的人員所組成 　　組織成員是組織存在和發(fā)展的基礎，是組織得以進行活動的先決條件。因為組織中 的一切工作都要人去做。沒有一定的人，就不能構成組織。組織可以說是特定成員的結 合。“特定”就是有特殊的要求，不是任何一個人都可以成為某種組織的成員。不同組織 對其成員有各種不同的具體要求，比如對知識、經(jīng)驗、能力等的要求，不具備相應的要 求，一般不能成為該組織的成員。成員在組織中應表現(xiàn)出為組織目標的實現(xiàn)的積極性。 組織成員的積極活動是組織存在和發(fā)展的關鍵。只有全體成員的積極活動，組織目標才 得以實現(xiàn)。 （3）有統(tǒng)一指揮 　　統(tǒng)一指揮是任何組織達到共同目標的必要條件。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮 ，打仗更要有統(tǒng)一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個重要原因就是統(tǒng)一指揮，不論 美國軍隊、英國軍隊，還是其他國家參戰(zhàn)的部隊，不論陸軍、海軍還是空軍，都由歐洲 盟軍最高統(tǒng)帥部統(tǒng)一指揮，打破了國與國之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣 例。如果缺乏統(tǒng)一指揮，必然沒有統(tǒng)一步調(diào)，那就不能起到管理的作用了。 （4）成員的分工合作 　　組織目標是組織內(nèi)單個的成員無法實現(xiàn)的，必須由全體成員分工合作才能共同完成 。為什么組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是因為分工合作可以提高工作效率。18世紀時， 英國的經(jīng)濟學家亞當·斯密就提出了這個觀點。他曾用制針業(yè)的例子來說明分工合作能提 高效率：無分工合作時，一個工人最多只能生產(chǎn) 20枚針，分工協(xié)作后，一個工人平均每天可生產(chǎn)48000枚針。至于現(xiàn)代的大規(guī)?；顒樱?非分工協(xié)作不可了。像第二次世界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天 上、地上以及各個兵種之間分工都非常嚴密，以飛機轟炸、軍艦炮擊為掩護，從空中、 海上兩棲登陸，配合得十分嚴密。這樣，才取得了輝煌的勝利。 3.組織的分類 根據(jù)不同的標準，可以對組織進行不同的分類。 　　根據(jù)組織的目標來分類，可以把組織分為公益組織（政府機關、研究機構、消防隊 等）、互益組織（政黨、工會、俱樂部以及其他團體等）、工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè) 公司、銀行等）、服務組織（醫(yī)院、托兒所、黨校及其他社會服務機構等）。 （1）根據(jù)組織是否自發(fā)形成，組織可以分為正式組織與非正式組織 ①正式組織具有下述特征： a.有明確的組織目標，組織內(nèi)有明確的分工與明確的職責范圍。 b.講求效率，工作協(xié)調(diào)，處理人、財、物及人與人之間的關系，以高效率地實現(xiàn)組織目 標。 c.組織成員之間有一定的上下層次，各自分擔一定的角色任務。但組織內(nèi)個人的職位可 以取代，而某一成員離職后，其工作可以由另一其他成員替代。 d.領導者具有組織正式賦予的權力和權威，下級須服從上級；個人行動受各種規(guī)章制度 的約束，強調(diào)組織行動的一致性。 ②非正式組織主要特征： a. 組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結的紐帶往往是個人之間的需要、愛好與興趣 。 b.組織的主要功能在于滿足組織成員個人的各種不同的需要。主要是滿足心理需要。 c.組織成員個人行為受自發(fā)形成的各種行為規(guī)范的約束，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相 一致，也可能相抵觸。 （2）根據(jù)個人參與組織活動的程度等標準，對組織又可進行如下分類 疏遠的：個人與組織活動很少有共同之處； 精打細算的 ：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”； 道義上的 ：自覺自愿完成組織的任務，積極參與組織活動，個人與組織目標一致。 　　從組織的目標，正式與非正式和個人與組織的關系等方面，來了解和分析不同組織 的心理與社會結構，這對于研究組織心理是十分重要的一個方面。 （3）根據(jù)運用的權利和權威的程度，組織可以分為功利性組織、規(guī)范性組織和強制性組 織 ①功利性組織 　　領導者在運用權力和權威的同時，實行經(jīng)濟和物質(zhì)獎勵，如工商企業(yè)及農(nóng)場等經(jīng)濟 實體組織。 ②規(guī)范性組織 　　領導者的權威建立在業(yè)務專長之上，其用來激勵職工的多為內(nèi)在的價值。如學校、 醫(yī)院、社會團體等均屬于這類組織。 ③強制性組織 　　領導者運用強制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護性的精神病院、勞教所、監(jiān)獄 等組織。 4.組織的功能 　　特別是近半個世紀以來，人類社會活動日趨復雜，出現(xiàn)了眾多的“大科學”、“大工程 ”、“大企業(yè)”。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等，從設計到施工，從 工藝到造型，異常復雜，耗資巨大，用工驚人。還有一些規(guī)模龐大的聯(lián)合企業(yè)，職工以 數(shù)十萬計，機構遍布全世界，幾乎成了一個自成體系的“經(jīng)濟王國”。這類大科學、大工 程、大企業(yè)，程序復雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實是人類組織方面的巨大杰 作。 從對組織發(fā)展的分析中，不難看出組織具有多重功能，主要講有以下三個方面： （1）產(chǎn)生一種新的合力 一位思想家曾說過：要使一百個人發(fā)揮一千個人的作用，靠什么？靠組織。 　　也就說，當人們通過組織把許多孤立的個人結合成一個能動的團體，把許多單個勞 動者組織起來進行協(xié)作時，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必然超過同樣數(shù)量單個勞動者個人生產(chǎn)力 的“機械總和”。正像亞里士多德所說的：整體大于它的各部分的簡單總和。正是通過企 業(yè)組織使企業(yè)上下同心協(xié)力，克服困難，面對競爭，發(fā)揮巨大潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)的奮 斗目標。 　　眾所周知，1961年美國組織的規(guī)模巨大的 “阿波羅登月計劃”，它發(fā)射的火箭“土星－5”有560萬個零件，先后參加這項計劃的研制 人員有400萬，最多時一次就動員了42萬人。200家公司、120所大學分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年 ，用去300億美元。這么浩大、復雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？194 2年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術總負責人奧本海默先生早就說過“使科學技 術充分發(fā)揮威力的是科學的組織管理”。這次“阿波羅登月計劃”的總負責人韋伯博士也說 ：“我們沒有使用一項別人沒有的技術，我們的技術就是科學的組織?！?（2）滿足人們的心理需要 　　一個人從生到死，在學習、工作、生活的各個階段、各個方面要加入許多組織，甚 至同時加入幾個組織，成為許多組織的成員。這些組織都有滿足其成員某個方面的心理 需要的功能。如人們在企業(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感 ；可以滿足社會交往的需要；可以滿足自尊的需要；可以增加自信感 ；還可以增加力量感等。 （3）有效提高工作效率 　　成功的企業(yè)必然是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。有效的組織必然是 內(nèi)部分工合理、職責明確，從而可以避免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉和扯皮。同 時，有效的組織必然是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點。這樣，自然 能有效提高工作效率，盡快完成預定的目標。 高效率的組織具有以下六項標志： ①良好的溝通聯(lián)絡。集體成員之間、成員與上級之間、成員與廣大職工之間信息交流暢通 無阻。 ②高度的相互作用與影響力。組織成員之間彼此相互影響，有良好的組織心理氣氛，彼此 容易調(diào)整相互關系，合作共事。 ③組織成員民主協(xié)商、共同決策，都感到有較大自主權控制自己的工作。 ④成員樂意接受組織的目標。每個成員都了解和接受組織的目標，能自覺把組織、集體和 個人的目標有機地結合起來。 ⑤成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大家都充滿自信心與自尊心，減少挫折情緒 。 ⑥管理成果好，能出色完成管理目標。 5.組織原則 在實施組織職能中應遵循以下原則： （1）統(tǒng)一指揮原則 　　這是大多數(shù)西方學者都十分強調(diào)的一項組織原則。它是指組織中任何下級不應受到 一個以上的上級的直接領導。遵循這一原則，可以避免不同人員對同一問題所下達的命 令發(fā)生沖突，意在簡化上下級的關系。無論是在組織機構的設計和管理權限的劃分方面 ，都應考慮到這一原則。 （2）例外原則 這是關于組織分權與授權的重要原則之一。 　　這一原則強調(diào)，高層管理人員由于時間和精力是有限的，他們不應陷入例行的瑣事 當中，而應將重點放在研究組織發(fā)展戰(zhàn)略和重大問題的處理上。因此遵循這一原則，管 理者應將組織的管理權限適當分散下放，對于組織內(nèi)部程序化的例行決策問題應當下放 給較低層的管理人員，讓他們按照常規(guī)來處理，而對于那些涉及到非程序化的決策問題 和其他一些特殊的管理問題時，應由高層管理人員來負責處理。 （3）部門化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則 　　按照這一原則，組織內(nèi)的各項活動應加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于 各種活動專業(yè)化，這有利于簡化管理人員的工作，提高工作效率，便于對各種活動進行 控制。 （4）等級原則 　　按照等級原則，組織是一種等級制度，在組織內(nèi)應明確劃分各管理層次。組織內(nèi)的 職權與責任按照明確而連續(xù)不斷的系統(tǒng)，從最高管理層一直貫穿到組織的最低層，即做 到責權分明、分級管理。 （5）適度管理幅度原則 　　簡單地說，管理幅度就是指一個管理者能直接管理的下屬的人數(shù)。由于任何管理者 的時間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識、經(jīng)驗、個性、年齡等的不同而不同 。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在組織機構的設計上，尤其是在組織縱向管 理層次的劃分時，不存在一成不變的、對于任何組織和任何管理者普遍適用的模式。 應根據(jù)不同管理者的具體情況，結合工作的性質(zhì)以及被管理者的素質(zhì)特征來確定適用于 本組織和特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要便于組織內(nèi)信息的溝 通。 （6）分權原則 　　按照這一原則，組織內(nèi)最高管理層應將管理權部分地分配給各個下級管理層去行使 。它與例外原則的道理相類似，但它特別強調(diào)了管理的參與要求以及便利的信息溝通。 （7）彈性結構...
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