行政與人力資源管理論文集(1)
行政與人力資源管理論文集（1） 1. 建立人力資源管理體系的步驟………………………………………………3 2. 管理原本很簡單………………………………………………………………5 3. 管理者與員工的“適度距離”………………………………………………7 4. 規(guī)則與誠信……………………………………………………………………9 5. 領(lǐng)導(dǎo)者的加法和減法……………………………………………………… 10 6. 用心管理新員工…………………………………………………………… 12 7. 工作分析實用技術(shù)………………………………………………………… 15 8. 不提高薪酬激勵員工的15種方法…………………………………………20 9. 業(yè)務(wù)員應(yīng)具備哪些條件？………………………………………………… 23 10. 班組長如何擔負起安全生產(chǎn)的第一道防線……………………………… 25 11. 職業(yè)經(jīng)理人之“死”……………………………………………………… 27 12. 人力資源工作心得………………………………………………………… 36 13. 人力資源管理者應(yīng)該做些什么？………………………………………… 41 14. 人力資源管理的3P模型……………………………………………………45 15. 應(yīng)該如何進行薪酬設(shè)計…………………………………………………… 47 16. 人力資源計劃的編寫步驟………………………………………………… 49 17. 職務(wù)分析面談問題樣本…………………………………………………… 50 18. 人力資源經(jīng)理比副總經(jīng)理更重要………………………………………… 53 19. 做一名上下逢源的HR經(jīng)理……………………………………………… 55 20. 規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度………………………………………… 56 21. 人力資源經(jīng)理的四個階層………………………………………………… 58 22. 如何對應(yīng)聘者談薪資?………………………………………………………61 23. 人才招聘中的筆跡分析技術(shù)……………………………………………… 63 24. 民營企業(yè)與企業(yè)文化……………………………………………………… 65 25. 做一名一呼百應(yīng)的“隊長”……………………………………………… 76 26. 中小制造業(yè)的員工管理…………………………………………………… 78 27. 職業(yè)經(jīng)理人“職場八戒”………………………………………………… 81 28. 執(zhí)行力的培養(yǎng)法則………………………………………………………… 84 29. 職場經(jīng)營15大禁忌…………………………………………………………87 30. 職業(yè)經(jīng)理人的12項修練……………………………………………………88 31. 職場中無法避諱的13條軍規(guī)………………………………………………92 32. 怎么樣讓員工體面離開…………………………………………………… 94 33. 怎樣與離職員工面談……………………………………………………… 96 34. 直接上司如何知道下屬的真實心思……………………………………… 98 35. 怎樣做下屬“眼中”的好主管…………………………………………… 99 36. 怎樣懲罰下屬？……………………………………………………………100 建立人力資源管理體系的步驟 企業(yè)的人力資源管理就像財務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等管理一樣，必須形成一個體系，才能確 保其功能有效完整地發(fā)揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框 架內(nèi)的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。 建立人力資源管理體系，要遵守前后關(guān)系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。 一、建立公司組織架構(gòu) 要充分了解公司三至五年的中短期規(guī)劃，特別是公司的發(fā)展目標及實現(xiàn)此目標所采取 的戰(zhàn)略手段，只有公司的目標與戰(zhàn)略明確了，才能設(shè)計足以實現(xiàn)公司目標并與之相配套 的組織架構(gòu)。建立公司組織架構(gòu)是開展人力資源管理工作的根本基礎(chǔ)。 二、建立職等表 組織架構(gòu)建立好之后，公司的管理模式就確定了，包括崗位設(shè)置、部門劃分、工作接 口、管理路線、組織階層及上下級關(guān)系等就界定清楚了。為了確保組織架構(gòu)中所設(shè)定的 各崗位任務(wù)能得以實現(xiàn)，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權(quán)利做 出明確規(guī)定。因此，以公司組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，就可以建立職等表，而有了職等表，又為 制訂資薪制度建立了基礎(chǔ)。 三、編寫職務(wù)說明書和完成定崗定編 根據(jù)組織架構(gòu)圖及職等表，根據(jù)各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務(wù)、所 必須實現(xiàn)的功能、所應(yīng)承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行 定位，編寫成為職務(wù)說明書。 再對職務(wù)說明書中所描述的內(nèi)容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良 好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應(yīng)等，以確定是否有必要對職務(wù)說明書的內(nèi) 容進行適當調(diào)整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數(shù)，分 析整個管理組織架構(gòu)所需的人數(shù)，就完成定崗定編。 四、建立權(quán)限劃分表（工作流程） 根據(jù)崗位職務(wù)說明書，就明白了各崗位的工作事務(wù)，為了順利完成各項事務(wù)，就必須 規(guī)定各種事務(wù)的經(jīng)辦人、審核人、復(fù)核人及批準人等，當然，不是所有事務(wù)都需要通過 四個環(huán)節(jié)來完成，有些只要三個或二個環(huán)節(jié)即可，這樣就形成了權(quán)限劃分表。有了權(quán)限 劃分表，完成各種事務(wù)的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作接口也明確了 ，各崗位都按權(quán)限劃分表的規(guī)定去做工作，公司的流程規(guī)范化就實現(xiàn)了。 五、制訂考核管理辦法 根據(jù)職務(wù)說明書及權(quán)限表對各崗位職、責、權(quán)的規(guī)定，結(jié)合參照公司各階段的目標及 分解到各崗位的任務(wù)，并考量崗位工作的主次及輕重等權(quán)重劃分，就能制訂出各崗位的 考核管理辦法。有了考核管理辦法并予以實施，員工工作實績的好壞就一目了然，公司 根據(jù)考核結(jié)果對各崗位員工實行獎優(yōu)罰劣，公司的激勵體系就建立了。 六、制訂人力資源規(guī)劃 根據(jù)崗位職務(wù)說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現(xiàn)有的人員 與所設(shè)置的崗位一一對號入座，就很容易發(fā)現(xiàn)哪些崗位人員有富余，哪些崗位人員需要 調(diào)整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什么時候 設(shè)立，在未來需要儲備、調(diào)整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資 源規(guī)劃就清晰了。 七、制訂薪資制度 通過了解本地區(qū)同行業(yè)的基本工資水平，了解公司創(chuàng)利能力及分配原則，評估公司利 潤增長率，根據(jù)勞動法要求、根據(jù)公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預(yù)算及年度 增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質(zhì)、強度、難度、環(huán)境、重要性等因素， 就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績 效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資 制度就建立了。 八、建立制約機制 在建立薪資制度的同時，制訂試用轉(zhuǎn)正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就 形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調(diào)、升級及調(diào)薪等內(nèi)容，內(nèi)部人才流動的 渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執(zhí)行可靠性就建立了 ，有了這些，對人才的制約機制就形成了。 九、建立保障機制 根據(jù)公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業(yè)、健康、充電、安居、子 女就學(xué)等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才 ，讓員工能夠安居樂業(yè)，對員工的保障機制就形成了。 十、做好培訓(xùn)及人才儲備 為了確保員工能與企業(yè)同步發(fā)展，同時也為了員工能適應(yīng)企業(yè)更高崗位的要求，員工 自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預(yù)算，再根據(jù)預(yù)算和員 工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓(xùn)計劃。有針對性地 給予員工進行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓(xùn)后，將員工的受訓(xùn)結(jié)果與 薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養(yǎng)儲備的目的就可以達到了。 十一、實行干部輪調(diào)制度 有了針對性的培訓(xùn)做基礎(chǔ)，有了穩(wěn)定的員工對相關(guān)聯(lián)崗位的工作長期接觸，就可以更 好地實施異動管理辦法，其中一項重要內(nèi)容就是實行干部輪調(diào)制度，這種輪調(diào)制度的好 處在于激活管理體制、導(dǎo)入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產(chǎn)生、培養(yǎng) 綜合性人才等，在公司不斷擴大或急于用人時，也不會處于被動了。 十二、簽訂勞動合同 與所有的員工簽訂勞動合同，企業(yè)和員工雙方都有了保障，由此來構(gòu)筑制約體系和誠 信體系，既確保了企業(yè)在每個時期的用人可以預(yù)測和提前準備，又讓員工能夠?qū)ψ约旱?職業(yè)生涯分步驟分階段進行規(guī)劃，以達到企業(yè)和員工雙贏的結(jié)果。 以上十二個步驟也是人力資源管理的十二項重要工作內(nèi)容，它們之間環(huán)環(huán)相扣，互為 支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關(guān)聯(lián)性，只有遵守體系的規(guī)則，才能發(fā) 揮體系的作用。 管理原本很簡單 有這樣一個有獎?wù)鞔鸹顒?：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系著人類命運 的科學(xué)家。 第一位是環(huán)保專家，他可以拯救人類免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運。 第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。 第三位是糧食專家，他能在不毛之地種植糧食，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。 此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該 丟下哪一位科學(xué)家？ 因為獎金數(shù)額龐大，征答的回信如雪片飛來。每個人都竭盡所能地闡述他們認為必須 丟下哪位科學(xué)家的見解。 最后，結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位丟出去 。 企業(yè)管理困境凸顯 從某種意義上講，這是一個混亂的時代：全球競爭、環(huán)保危機、反壟斷與貿(mào)易壁壘… …整個商業(yè)環(huán)境進入了混沌狀態(tài)，并且有愈演愈烈之勢。 巨變的時代對企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)要求越來越復(fù)雜，各項活動之間的整合難度越來越大， 準確度需求越來越高，而管理的難度和復(fù)雜性也越來越高。 企業(yè)要生存，必須嘗試理解這個混沌世界的現(xiàn)實，嘗試在混亂現(xiàn)狀下尋找到一種行之 有效的管理方式。組織需要做那些管理上的轉(zhuǎn)變？企業(yè)應(yīng)該將注意力集中在哪些關(guān)鍵因 素上，才能保證在巨變時代里的競爭優(yōu)勢？ 事實上，在企業(yè)繁忙的日常運營中，高層管理人員往往無法從具體事務(wù)中脫身而出， 考慮問題都是從自身出發(fā)，缺乏全局觀點，需要解決的問題沒有解決，卻人為的將其復(fù) 雜化，以至于到最后越搞越亂，誰也解決不了。 應(yīng)對巨變的方法其實很簡單，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的高明之處在于使事情簡單明朗。 “簡單管理”意味著效率，意味著節(jié)省時間，這就要求我們將管理的重心放在“如何更 簡單快捷的對環(huán)境的變化做出反應(yīng)”。這就需要我們直指管理的本質(zhì)，尋找化繁為簡、以 簡馭繁的管理思想和技巧。 領(lǐng)導(dǎo)者的職責 當企業(yè)運營逐漸形成規(guī)范，當應(yīng)對變化像呼吸一樣自然，當每個人都知道到哪個環(huán)節(jié) 應(yīng)該做什么，這時組織的運行效率是最高的，效果也是最好的。所以，簡單管理的核心 就是在企業(yè)中形成一種自然秩序。 要做到簡單管理，首先要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候 該做什么。而最重要的是，高級管理者尤其應(yīng)該清楚自己該做什么。 簡單地講，高管需要成為“領(lǐng)導(dǎo)者”，而不是以控制和等級為基礎(chǔ)的官僚主義“管理者 ”。所以，“管理”觀念上的變革，其意義遠遠大于純粹的精簡管理層次。 具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者的工作不外乎以下幾個方面： 把握方向 未來是不確定的、未知的，所以具有潛在的危險。領(lǐng)導(dǎo)人必須將對于未知的恐懼轉(zhuǎn)化 為強大的精神動力，這才是有效領(lǐng)導(dǎo)力的前提。所以，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的工作 是把握方向。 抓住機會 對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，發(fā)現(xiàn)和抓住機會遠遠要比解決問題更加重要。因為，即使一個組織 的所有問題都得到了解決，也并不意味著這個組織抓住了它可以利用的機會。當然，把 注意力放在機會上并不是說可以忽視存在的問題，重要的是將問題變成機會。 建立愿景 對于大部分成長中的企業(yè)來說，最需要的是愿景的引領(lǐng)：把企業(yè)存在的價值、目標以 及如何存在這三大哲學(xué)命題進行詳細而富有野心的思考，把到底應(yīng)該帶領(lǐng)企業(yè)團隊走向 哪里的基本問題定個調(diào)子。只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應(yīng) 該在流程中解決。否則，我們就陷入混亂和猶豫不決當中。 創(chuàng)建團隊 “在我做過的所有事情當中，最重要的是把那些為我們工作的人的才能協(xié)調(diào)在一起， 并引導(dǎo)向某一個目標。”沃爾特·迪斯尼明確表達了作為領(lǐng)導(dǎo)者的一項工作是創(chuàng)建團隊。 內(nèi)部的相互依賴性是現(xiàn)代組織的特點，組織的發(fā)展不只是提拔一個具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo) 者，還必須組建一支強大的團隊，一支能夠驅(qū)動變革的團隊，在這一個團隊中的所有人 都是領(lǐng)導(dǎo)者。 授權(quán)與溝通 最好的管理是讓員工們自我...
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