行政與人力資源管理論文集(2)
行政與人力資源管理論文集（2） 1. 員工招聘指導(dǎo)方案……………………………………………………………3 2. 在員工中培養(yǎng)“線人”，不該！…………………………………………… 7 3. 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)……………………………………………………………8 4. 員工績(jī)效考核方案………………………………………………………… 11 5. 有效提高員工忠誠(chéng)度的九大方法………………………………………… 23 6. 與上司相處的九個(gè)準(zhǔn)則…………………………………………………… 27 7. 優(yōu)秀管理者的五種重要的管理能力……………………………………… 29 8. 優(yōu)秀薪酬方案的原則……………………………………………………… 30 9. 用人要疑疑人要用………………………………………………………… 33 10. 優(yōu)秀的人該如何做事……………………………………………………… 35 11. 用人的八項(xiàng)原則…………………………………………………………… 39 12. 優(yōu)秀人事經(jīng)理的四種素質(zhì)………………………………………………… 40 13. 面試中的巧問(wèn)妙答………………………………………………………… 44 14. 員工挫折感：自我補(bǔ)償心理初探………………………………………… 54 15. 員工激勵(lì)的一般原則和方法……………………………………………… 58 16. 基層管理的“心經(jīng)”……………………………………………………… 60 17. 以忠誠(chéng)服務(wù)企業(yè)…………………………………………………………… 61 18. 用“差額分布法”讓考核結(jié)果合理分布………………………………… 63 19. 營(yíng)銷人才的薪酬設(shè)計(jì)……………………………………………………… 65 20. 一家民企的“死亡全書(shū)”………………………………………………… 67 21. 一個(gè)人事經(jīng)理眼中的中國(guó)人劣根性……………………………………… 74 22. 薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤……………………………………… 80 23. 一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)主流文化…………………………………………… 81 24. 一位臺(tái)灣校長(zhǎng)在大陸高校的演講………………………………………… 84 25. 一個(gè)企業(yè)人的困惑：老板不接受我的建議……………………………… 89 26. 薪資與福利管理方案……………………………………………………… 90 27. 薪酬體系設(shè)計(jì)思路及方法………………………………………………… 94 28. 薪酬體系方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容及其工作描述………………………………… 97 29. 薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)的真相……………………………………………………… 98 30. 銷售人員績(jī)效考核的公平性………………………………………………100 員工招聘指導(dǎo)方案 在外部的人看來(lái)，做招聘工作無(wú)非就是篩選簡(jiǎn)歷、面試、通知上班就可以了。其實(shí)在 薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓(xùn)、績(jī)效考核等等這些人力資源部各個(gè)職能部門的工作中， 招聘和選才恰恰是最難的。 這項(xiàng)工作給人的感覺(jué)像一場(chǎng)冒險(xiǎn)和賭博。你如果做一個(gè)很不正規(guī)的招聘，比如說(shuō)只拿 到他的簡(jiǎn)歷，或者介紹人一介紹，就邀請(qǐng)他來(lái)了，坐一起聊一小時(shí)，然后就判斷這個(gè)人 可用不可用，那幺這個(gè)招聘的可信度是１里面的0.37，也就是說(shuō)不及格。所以，還要加 上心理測(cè)評(píng)或其它測(cè)試，測(cè)評(píng)完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣 再加上把整個(gè)招聘與選才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后 才剛剛及格。所以我們說(shuō)整個(gè)招聘與選才的過(guò)程像打一場(chǎng)仗一樣。 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是成本領(lǐng)先，換句話說(shuō)就 是東西賣得便宜；第二點(diǎn)是產(chǎn)品有特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產(chǎn)品特色。 憑著這兩點(diǎn)公司就可以在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。 但是，從人力資源的角度來(lái)看，這兩項(xiàng)內(nèi)容是誰(shuí)做出來(lái)的？答案是人。給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 增添優(yōu)勢(shì)的，不是產(chǎn)品和價(jià)格，而是人，發(fā)掘和留住人才將成為競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。 公司無(wú)論規(guī)模大小、業(yè)績(jī)高低，如果有完善的選人理念并且操作得當(dāng)，要實(shí)現(xiàn)一次較 高效度的員工招聘還是可能的。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)企業(yè)必須具有一套符合公司實(shí)際的 選聘指導(dǎo)思想，并開(kāi)發(fā)出具有相當(dāng)深度和可操作性的招聘流程。 1. 流程設(shè)計(jì)及其指導(dǎo)思想 企業(yè)招聘指導(dǎo)思想是控制整個(gè)招聘工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，它是整個(gè)公司人才戰(zhàn)略的體現(xiàn) 。如果你連自己的方向都沒(méi)有搞清楚，你當(dāng)然就不知道來(lái)應(yīng)聘的人是否真正合適自己的 企業(yè)。而在實(shí)施招聘工作的過(guò)程中，這些指導(dǎo)思想要貫徹落實(shí)，就必須細(xì)化每一個(gè)環(huán)節(jié) ，設(shè)計(jì)完整的流程，再對(duì)每個(gè)步驟明確工作原則。 完整的流程設(shè)計(jì)用以規(guī)范招聘過(guò)程、提高招聘質(zhì)量，同時(shí)，一套規(guī)范化的招聘流程還可 以向廣大面試者傳遞公司良好的形象。 1、招聘過(guò)程設(shè)計(jì)的高層原則：招聘所需的人才要有計(jì)劃性，需要有用人部門充分合 作，唯有如此，成套招聘方案才得以貫徹執(zhí)行。招聘之初需要確定如下圖所示的流程及 其原則： [pic] 圖1：招聘過(guò)程設(shè)計(jì)高層原則 2、制定招聘計(jì)劃：招聘計(jì)劃階段的工作包括大綱設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)、信息發(fā)布渠道選 擇、成本預(yù)算等內(nèi)容。 人力資源部門每所初需要制定一項(xiàng)招聘政策大綱，用以指導(dǎo)整個(gè)年度的招聘工作有序 進(jìn)行。招聘政策大綱的制定需要涉及以下三個(gè)主要政策項(xiàng)目： A、人員編制。人員編制政策需要明確的內(nèi)容有：人員編制應(yīng)與公司業(yè)務(wù)狀況以及未 來(lái)發(fā)展計(jì)劃配合；部門之間的人員編制依其職能與業(yè)務(wù)而定；人員編制時(shí)實(shí)行定崗招聘 原則；嚴(yán)格控制好內(nèi)外勤人員的比例；各部門內(nèi)的干部與普通員工比率要合理。 B、招聘渠道。選擇招聘渠道時(shí)需要根據(jù)前幾年的招聘渠道評(píng)估，通過(guò)對(duì)照比較，選 擇與本企業(yè)崗位性質(zhì)相適應(yīng)的高效的渠道，注意確定哪些屬于重點(diǎn)渠道。同時(shí)，決定出 有效渠道的使用優(yōu)先次序。 C、經(jīng)費(fèi)控制。實(shí)行人均費(fèi)用原則，確立各部門采用的人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，這一步需要依 職能業(yè)務(wù)而定，不同的職務(wù)需要區(qū)別對(duì)待。 3、設(shè)計(jì)詳細(xì)操作流程：招聘是一項(xiàng)系統(tǒng)的引智工程，在其總體流程及其高層原則確 定之后，制定更詳細(xì)的操作流程是相當(dāng)必要的。要記住，要專業(yè)就意味需要規(guī)范化的操 作。 [pic] 圖2：招聘工作操作流程 2. 實(shí)施招聘方案 招聘能給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但究竟能帶來(lái)什幺競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？實(shí)踐證明，招聘工作至 少可以在以下四個(gè)方面為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1. 提高成本效率。選對(duì)了人，不用重復(fù)淘汰再選拔，成本效率當(dāng)然就高了。此外，如果 進(jìn)來(lái)的人不需要培訓(xùn)或少量培訓(xùn)就能干活，自然也就降低了培訓(xùn)成本。 2. 吸引非常合格的人選。懂得控制招聘，選取了非常適合的人，公司團(tuán)隊(duì)才能形成最大 的合力。 3. 降低流失率。流失的隱患可能在招聘的時(shí)候就形成了。一個(gè)成功的招聘不應(yīng)該出現(xiàn)人 才流失是因?yàn)楫?dāng)初招募不當(dāng)?shù)那闆r。人才流失率低了，那幺公司的運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn) 也就會(huì)降低。 4. 幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊(duì)伍。多樣化的隊(duì)伍才能形成活躍的氛圍，產(chǎn) 生思想火花的碰撞，最終推動(dòng)公司前進(jìn)。 公司的潛能怎幺樣挖掘出來(lái)的？就是從這些被某些管理者看似很簡(jiǎn)單的工作中一步步 形成的。我們?cè)谶@里提供的招聘指導(dǎo)方案，主要是針對(duì)企業(yè)容易形成誤區(qū)而又恰恰對(duì)形 成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生較大影響的方面。 1. 招聘需求預(yù)測(cè) 通常，我們收到部門經(jīng)理的書(shū)面招聘需求，說(shuō)我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。 在招聘時(shí)，曾有一個(gè)部門經(jīng)理，他拿著招聘計(jì)劃表進(jìn)來(lái)，有人問(wèn)他什幺時(shí)候要這個(gè)人 ？他笑一笑說(shuō)：昨天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但請(qǐng)你冷靜下來(lái)，花一天 的時(shí)間先想一想招聘流程，第一步就是識(shí)別工作空缺，你必須去問(wèn)自己這真的是空缺嗎 ？ 要注意工作空缺并不由人力資源部來(lái)判斷，因?yàn)樗麄儾⒉皇遣块T經(jīng)理那個(gè)專業(yè)的行家 ，不懂他們的技術(shù)，所以沒(méi)有資格來(lái)判斷他是否確應(yīng)需要這個(gè)人，而只能請(qǐng)他想一想這 是否真是一個(gè)空缺。 招聘需求的最常用計(jì)算方法是將總需求人數(shù)減部門現(xiàn)有人數(shù)和可能通過(guò)內(nèi)部招聘得到 的人數(shù)，再加上可能流失的人數(shù)，最后結(jié)果得出需要外部招聘的人數(shù)。當(dāng)然，這一做法 是總體指導(dǎo)規(guī)則，必要的時(shí)候需要將預(yù)測(cè)工作細(xì)化到每一個(gè)崗位。 [pic] 圖3：招聘預(yù)測(cè) 2. 確定崗位門檻 對(duì)需求招聘的崗位確定需求條件是值得引起人力資源部經(jīng)理重視的地方。很多企業(yè)就 是因?yàn)閼?yīng)聘要求寫得不好，弄得該來(lái)應(yīng)聘的沒(méi)有來(lái)，質(zhì)量不高的來(lái)了一大批，這樣選出 來(lái)的人能合適嗎？還有一些企業(yè)把門檻定得過(guò)高，陷入了“尋找超人”的誤區(qū)，這也是要 不得的。例如有一個(gè)汽車公司招聘人力資源的副總監(jiān)，職責(zé)提出來(lái)以后，要求寫了11條 ：MBA優(yōu)先；人力資源專業(yè)優(yōu)先；10年的人事管理經(jīng)驗(yàn)，其中5年要在經(jīng)理職位上；能經(jīng) 常出差；要承受壓力；要善于邏輯分析；要具體干事；要組織你的團(tuán)隊(duì)；要特別合群； 英文聽(tīng)說(shuō)讀寫要流利；最后是能自己講培訓(xùn)課的優(yōu)先。這分明是在尋找超人！在一個(gè)城 市里，符合這樣條件的人有幾個(gè)？可能就有那幺七八個(gè)，但有幾個(gè)人愿意來(lái)?。靠赡苡?那幺二三個(gè)，最后面試挑了一個(gè)，這個(gè)超人可算來(lái)了。但就在你歡天喜地的時(shí)候，一盤 冷水就迎面潑下來(lái)：從這個(gè)人上班的第一天起你就要想辦法激勵(lì)他、留住他，因?yàn)樗麑?duì) 你這個(gè)職位是120%的合適，他隨時(shí)都有選擇的權(quán)利，他的離職就是從入職的那天開(kāi)始倒 數(shù)的了。 那幺，招人要找什幺樣的人呢? 假如這個(gè)職位是百分之百，則只要招符合70%、80%的就好，他只有蹦著腳、夠一夠， 夠得著這個(gè)職位，他才會(huì)努力去做。 在員工中培養(yǎng)“線人”，不該！ 在公司或者部門的員工管理過(guò)程中，職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的就是對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏了解， 因?yàn)樽约禾幵谝粋€(gè)管理者的位置，和員工之間的溝通仍然存在死角。如果經(jīng)常出現(xiàn)這種 情況，工作任務(wù)的執(zhí)行就會(huì)大打折扣，因此在國(guó)內(nèi)企業(yè)里，有一些管理者會(huì)在員工之間 找一些人作為“線人”，以便及時(shí)了解情況和解決問(wèn)題。 是否應(yīng)該在員工中培養(yǎng)“線人”？筆者的觀點(diǎn)是：不該！ 第一，在員工中培養(yǎng)“線人”與現(xiàn)代企業(yè)人本管理的理念格格不入，不符合人性化管理 的要求。 美國(guó)勞工部進(jìn)行了一項(xiàng)十分有意義的工作，對(duì)該國(guó)35家世界“500強(qiáng)”企業(yè)的管理環(huán)境 研究分析，尋找這些企業(yè)取得高績(jī)效的原因。結(jié)果非常有意思，他們發(fā)現(xiàn)與企業(yè)取得高 績(jī)效工作環(huán)境有8個(gè)方面的核心因素，其中排在第一位的就是“企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)信息的分 享程度”。換句話說(shuō)，員工對(duì)企業(yè)的信息分享本身是企業(yè)取得高業(yè)績(jī)的第一關(guān)鍵的要素， 管理者的職責(zé)就是要盡可能讓信息充分被員工了解和掌握。因此，建立健全而穩(wěn)固溝通 的渠道和充分與員工溝通本身是企業(yè)管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。如果我們忽略了這些環(huán)節(jié) ，用一些違背信息公開(kāi)化、信息分享原則的方式，甚至采取“非常手段”來(lái)解決本應(yīng)該是 最基礎(chǔ)的管理問(wèn)題，試問(wèn)：管理為什幺？企業(yè)管理者究竟該“管”什幺和“理”什幺？ 可能有些管理者會(huì)說(shuō)，他們太忙。但管理的基礎(chǔ)就是需要充分了解和客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的 各種問(wèn)題，然后作出正確的決策！威爾奇先生管理幾十萬(wàn)人的美國(guó)通用電氣20年，可他 每天用了85%的時(shí)間在獲得信息、與人溝通。 人本管理的前提是要尊重人和信任人，“線人”的設(shè)立無(wú)論動(dòng)機(jī)如何，其實(shí)質(zhì)會(huì)造成對(duì) 被管理者的不尊重。企業(yè)管理的效率與成敗，最終來(lái)源于“人心占有率”，你擁有了員工 的忠誠(chéng)度和客戶的忠誠(chéng)度，企業(yè)才能長(zhǎng)久發(fā)展。 第二，在員工中培養(yǎng)“線人”會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化，影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。 建立在良好溝通和彼此信賴基礎(chǔ)上的企業(yè)人際關(guān)系，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。在員工 中培養(yǎng)“線人”會(huì)導(dǎo)致被管理者，甚至不同部門之間的管理者感受人人自危，其結(jié)果必然 是失去責(zé)任主體和創(chuàng)新能力。有些企業(yè)流傳這樣的口號(hào)“多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò) ”，原因除了缺乏公正的評(píng)價(jià)體系外，一個(gè)非常重要的原因就是創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任可能會(huì)有 風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)包括可能的失敗，還有一個(gè)更為重要的因素是害怕招來(lái)流言匪語(yǔ)。 另外，這種不信任人的做法還可能助長(zhǎng)員工拉幫結(jié)派，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部部門之間、員工 之間的權(quán)力斗爭(zhēng)，加大內(nèi)耗，降低企業(yè)的工作效率。 第三，在員工中培養(yǎng)“線人”，不利于員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。 “作錯(cuò)事事小，排錯(cuò)隊(duì)事大”，員工帶著這樣的價(jià)值觀念工作，可能會(huì)把主要精力用于揣 摩領(lǐng)導(dǎo)意圖和迎合領(lǐng)導(dǎo)需求，從而淡化或放棄工作本身的責(zé)任，久而久之，必然影響員 工的成長(zhǎng)和發(fā)展。 此外，“線人”的角色有點(diǎn)類似打小報(bào)告者，容易被列入“是非之人”的行列。無(wú)論他反 映的信息真實(shí)與否，都可能成為眾矢之的，不會(huì)受到歡迎?！熬撇蛔砣?，人自醉”，如果 “線人”本身功力不足，尤其是職業(yè)成熟度較低的初入職者，更可能誤用這種“權(quán)威”傷害 其它員工，并因此而影響自身正常的發(fā)展。 總而言之，在筆在職業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，有幸的是所經(jīng)歷的組織和領(lǐng)導(dǎo)都基本上是“以 人為本”管理的倡導(dǎo)者，本人擔(dān)任管理者的若干年間也從來(lái)沒(méi)...
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