行政與人力資源管理論文集(3)
行政與人力資源管理論文集錦（3） 1. GE的績效管理系統(tǒng)………………………………………………………… 3 2. 以價值流為中心的績效管理理論與設計……………………………………5 3. “團隊”與“衛(wèi)隊”…………………………………………………………6 4. 管理與人才……………………………………………………………………8 5. 關于績效考核原則的思考………………………………………………… 10 6. 關于人力資源外包基礎理論的研究……………………………………… 12 7. 管理發(fā)展趨勢之柔性管理………………………………………………… 17 8. 管理與專業(yè)的平衡藝術…………………………………………………… 20 9. 管理四段論………………………………………………………………… 22 10. 企業(yè)領導力的五根軟脅…………………………………………………… 23 11. 企業(yè)招聘面試中的六種弊端……………………………………………… 26 12. 企業(yè)做好績效管理的四種方法…………………………………………… 29 13. 人力資源部需要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴…………………………………… 31 14. 老板的煩惱：如何用好“空降兵”？…………………………………… 33 15. 戰(zhàn)略到底是什么？………………………………………………………… 35 16. 企業(yè)的目標管理…………………………………………………………… 38 17. 績效管理如何推動組織變革？…………………………………………… 39 18. 下屬是上司的朋友該怎么管？…………………………………………… 40 19. 經理人應對老板插手的慢四步…………………………………………… 42 20. 中國式管理的三大難題…………………………………………………… 45 21. 企業(yè)執(zhí)行力鑄造項目咨詢建議書………………………………………… 47 22. 檢討企業(yè)的績效考核流程………………………………………………… 52 23. 績效管理在民營企業(yè)中的實施障礙及解決辦法………………………… 53 24. 幾種薪酬制度的優(yōu)劣比較………………………………………………… 55 25. 規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度………………………………………… 57 26. 績效考核：80%人力資源管理工作者不贊成…………………………… 59 27. 十個拒絕改進管理工作的借口…………………………………………… 62 28. “人事管理”還是“人力資源管理”？………………………………… 65 29. 戰(zhàn)略性人力資源管理的核心理念、規(guī)劃以及職能……………………… 66 30. 營銷總監(jiān)辭職信的批復…………………………………………………… 69 31. 淺析人力資源職業(yè)化……………………………………………………… 71 32. 績效管理的關鍵…………………………………………………………… 74 33. 人心真的散了？…………………………………………………………… 77 34. 除了親信，能相信誰？…………………………………………………… 81 35. 激勵員工101招…………………………………………………………… 83 36. 建立高績效的工作環(huán)境…………………………………………………… 86 37.結構化面試：企業(yè)篩選人才的捷徑……………………………………… 88 38.教練型領導最有魅力……………………………………………………… 90 39.新主管如何生存？………………………………………………………… 92 40.小心慎入辦公室禁忌地帶………………………………………………… 94 GE的績效管理系統(tǒng) 通用（中國）公司人力資源總監(jiān)劉蓉和公關部姜崠兩位小姐向記者反復強調通用公司 的價值觀、通用公司的成功在于把簡單的事情做好。在采訪中，劉小姐和姜小姐言行中 所體現(xiàn)的熱情、活力、高效率、自信、清晰的思維、親和力等，與通用公司的價值觀非 常一致。 又“紅”又“專” 通用（中國）公司的考核內容包括“紅”和“?！?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，硬性的東西；“紅 ”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果， 可以用二維坐標來表示。 通用的年終目標共有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第 二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標 自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能 要求等、確定自己哪方面是強項，哪些方面不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高， 需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等；現(xiàn)任總裁韋爾奇 在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望 ；第四張是經理評價，經理參考在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填 寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有 不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員 工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前 的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必 須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。 考核結果的應用：考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工，有效 地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系； 員工的綜合考核結果在二維表中的不同區(qū)域時的處理：1）當員工的綜合考核結果是在第 四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人：2）綜合 考核結果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二 次機會，包括換崗、培訓等，根據(jù)考核結果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根 據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如 果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招 聘時已經對員工做過測評，對員工有相當?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較 優(yōu)秀的；3）如果員工的綜合考核結果在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工 不再受到公司的保護，公司會請他走；4）如果員工的綜合考核結果是在第四區(qū)域，即業(yè) 績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā) 展的機會。 考核的時間：全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予 及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。 成功在于把簡單的事情做好 考核能夠取得預定的目的，有多方面的因素，在所有這些因素中，劉蓉總監(jiān)認為最重 要的不是通用（中國）公司的考核方法、考核技術、考核制度有多復雜、有多高深，而 是通用（中國）公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的 價值觀：“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員”所要求的。 通用（中國）公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝 通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密 聯(lián)系，強調通用（中國）公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、 有一個制度來保證等。 目標與計劃的制定：目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃是全年考核的基礎，目標 計劃必須符合五個標準“SMART”，S是SPECIFIC，目標必須具體、明確，M是MEASUR- ERABLE，目標計劃必須是可衡量的，A是ACTIONABLE，目標計劃必須是可執(zhí)行的，R是RE ALIC，目標計劃必須是可行的，T是TIME BOUND，目標計劃必須有時間表。目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致，制定目 標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。 過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋， 員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時， 所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因 為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。 良好的溝通：包括各部門的上一級之間，人力資源部與其它部門之間，保證一個無阻 礙暢通的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的， 員工可以很輕松地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的： 樂于聽取各方的意見……致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自 我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些幫助等 都可以在考核時寫清楚。 確立每個員工的行為準則，視六個希格碼為生命：管理人員、公關人員的考核不易量 化，是考核中的難點；通用（中國）公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為 準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員，而 且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明 白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準則，評 價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具 備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個希格碼標準 量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話，回了多少個電話，用多少時間來 回答，安排了多少采訪等。 用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公 司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首 先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內容，然后會有與價值觀有關的各種培訓， 員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發(fā) 生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每一個結論都必須用事實來證明，決 不能憑空想象。 考核的結果與員工的個人利益、職業(yè)生涯發(fā)展密切關系：考核的結果與員工第二年的 薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質， 公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大 的可能幫助員工實現(xiàn)。 360度考核 360度并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用， 做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來 做評價，對于考核的結果由外面的專業(yè)機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學 性（外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客 觀、更科學）。在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關 系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不 足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。 以價值流為中心的績效管理理論與設計 以價值流為中心的績效管理是一個系統(tǒng)，它是一種哲學，以價值流為中心的績效管理 的概念和方法將在公司創(chuàng)建一種不斷進取的企業(yè)文化，實行全員參與，消除無效勞動， 爭取百分之百的產品優(yōu)質，從而使公司不僅能繼續(xù)生存，而且能在市場競爭中擊敗對手 。 以價值流為中心的績效管理的意義在于：不僅是對員工貢獻的承認和回報，還是把企 業(yè)的戰(zhàn)略價值觀、利潤轉化為具體的行動方案的計劃，促使形成面對企業(yè)目標上下一致 的局面，激勵員工對企業(yè)責任心和對企業(yè)的貢獻的努力程度。 我們在數(shù)十家企業(yè)取得成功，這種服務，帶給企業(yè)的不僅僅是豐厚的利潤，還有領先 的企業(yè)制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化。 如何設計以價值流為中心的績效管理體系： 績效管理是一種哲學，觀念的改變是績效管理實施的關鍵?？冃Ч芾碓O計的根本在于 調動全體員工同心同德的向心力，是一個企業(yè)獨特的企業(yè)文化建設。 （一）企業(yè)愿景設計——強調利潤的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 所謂企業(yè)愿景，就是企業(yè)的經營策略，它必須具備兩點：其一是經營策略的盈利性； 其二是這個經營策略必須使企業(yè)全體員工乃至企業(yè)的顧客所認同的。企業(yè)愿景所要解決 的問題是：企業(yè)的價值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時間、以什么樣的速度 向什么方向轉移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對這些問題的正確解答，就構成了企 業(yè)愿景。 （二）將企業(yè)價值與價值流連接 企業(yè)價值與價值流連接，即企業(yè)核心價值流。企業(yè)核心價值流是一種獨特的技能，它 將使企業(yè)比競爭對手做的更快更好，競爭對手模仿這種技能是很難的。隨著競爭的世界 變化的越發(fā)迅速，對變化著的需求做出快...
行政與人力資源管理論文集(3)