人力資源管理師考試講義整理（完整版）
人力資源管理師考試講義整理（完整版） 第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 1. 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面： 1）信息溝通。 2）技術特點。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術復雜程度決定著組織的 分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管 理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成 組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術， 適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關系以垂直的上下級等級關系為主；與此相反 ，對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有 效的。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不 需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地 區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要進一步擴大 組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革 ，即從集權制結(jié)構(gòu)到分權制結(jié)構(gòu)。 4）管理體制。 5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。 6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。 www.3722.cn中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 二 、企業(yè)組織機構(gòu)的設置 （一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點及適用范圍 1、 直線制 直線制是一種最簡單的集權式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領導關系按垂直系統(tǒng) 建立，不設立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 ( 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 ( 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須 是全才。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè) 管理的重大問題。 ( 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 2、直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門， 實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制是一種集權與分權相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點：( ( 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對 直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。 ( 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只 是一種指導關系，而非領導關系。 優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補不足 缺點：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請示，匯報，無大問題 ( 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。 3 、事業(yè)部制 事業(yè)部制也稱分權制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按 產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各 事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 ( 優(yōu)點： 權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問 題。( ( 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企 業(yè)經(jīng)營適應能力。 ( 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營 特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) ( 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點： 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè) 4 、矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大 特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。 優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來； 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專 業(yè)管理的結(jié)合 缺點：組織關系比較復雜 5、 分公司與子公司的區(qū)別 ( 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。 特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務和民 事訴訟活動。 ( 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。 特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事 會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。 （二） 部門結(jié)構(gòu)設計： 1、部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制結(jié)構(gòu)。 與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權制。 2、部門結(jié)構(gòu)設計原則共有三種： 1）以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)。設計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu) 。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè) 規(guī)模小。 2）以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適用于大型企 業(yè)。 3）以關系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。如某些跨國公司。 （三）組織機構(gòu)調(diào)整。 組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關系分析。 。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目 標改變，需要增加，加強，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能，置于中心 位置（3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領導工作。 。在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間。影響 時間短放給下層或某個具體部門。2）決策對職能的影響面。只涉及某一項職能，由最低 層次決策；涉及多項職能由較高層決策。3）決策者所需具備的能力。復雜和戰(zhàn)略性決策 由較高層次來做。4）決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性 ”、非程序性決策則由較高層次來決定。 三、企業(yè)人員計劃的制定：首先要進行崗位分析也就是工作分析。 （一）崗位分析的主要內(nèi)容：1、崗位名稱的分析2、崗位任務的分析3、崗位職責的分析 4、崗位關系的分析5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析6、崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗 、體格、體力等必備條件的分析。 。 崗位設置的基本原則： “因事設崗”是崗位設置的基本原則。具體設置崗位時還應該注意考慮以下幾個方面： 1、崗位設置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則 2、所有崗位有效配合，保證組織的總目標、總?cè)蝿盏膶崿F(xiàn) 3、每個崗位發(fā)揮積極效應，與其他相關崗位之間的相互關系是否協(xié)調(diào) 4、所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則。 1. 崗位工作設計的改進： 1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。1）工作擴大化，包括橫向擴大 工作和縱向擴大工作。2）工作豐富化 1. 工作滿負荷。低負荷影響成本下降，造成人力、 物力、財力的浪費；超負荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設備帶來不必 要的損害。 2. 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 四、 勞動組織相關知識 1、 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi) 和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人 的數(shù)量與質(zhì)量的界限。 勞動定員的原則：1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。2）定員必須以經(jīng) 精簡、高效、節(jié)約為目標。3）各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)。4）要做到人盡其才，人事 相宜。5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。 2. 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的 合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本 的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。二者成反比關系。 3. 勞動定額的種類：1）現(xiàn)行定額2）計劃定額3）不變定額4）設計定額 4. 勞動定員定額標準的分類。1）按其使用范圍可分為全國通用標準、行業(yè)通用標準和企 業(yè)標準2）按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。 5. 定額標準的形式一般分為：單位用工標準和服務比例標準。單位用工標準是定員標準的 主要形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。 四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析 （一）人力資源供給預測的兩種方法：1、人力資源信息庫1）技能清單——適合于一般員 2）管理能力清單——適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預算c、下屬的職責d、管理對象的類型e、受到的管 理培訓f、當前的管理業(yè)績 2、管理人員接替模型。 企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分： 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員 （1）自然流失（2）內(nèi)部流動（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應屆畢業(yè)生，復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職 校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。其中不容易預測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和 流動人員。 （二）人力資源需求預測五種方法：1、集體預測法（也稱德爾菲預測技術）：匿名，要 求不精確2、回歸分析法3、勞動定額法4、轉(zhuǎn)換比率法 公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量/目前人均業(yè)務量× （1+生產(chǎn)率的增長率）看書上的例題。5、計算機模擬法 （三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。 1. 解決企業(yè)人力資源供不應求的方法有6種：1）相對富余的人調(diào)往空缺職位2）培訓或晉 升，補充高技術人員短缺，內(nèi)部無法滿足時擬定外部招聘計劃。3）采取應急措施，延 長工時適當加報酬。4）提高勞動生率，機器代替人。5）聘用非全日制臨時工6）聘用 全日制臨時工 2. 解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡3）提前退 休4）提高人員素質(zhì)制定輪訓計劃5）開辦第三產(chǎn)業(yè)6）減少工作時間隨之降低工資水平 7）多人分擔一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。 五、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算 。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型 1、企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形 成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。 2、管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 3. 技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。 4. 業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方 法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。 5. 個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層 次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。 （二） 了解制度化管理的概念及實質(zhì) ( 1、“制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方 式。 2、制度化管理的主要特征：1、在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權力和責任 ，并把這些權力和責任作為規(guī)范而制度化2、按照各機構(gòu)、各層次不同職位權力的大小， 確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來 3、以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考 試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織中所有的成員4、在實行制度管理的企業(yè) 中，所有權與管理權相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦 予的權力暫時處于擁有權力的地位5、管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事 設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所 必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的 規(guī)定。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。6、管理者的職 務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他會忠于職守， 而不是忠于某個人。 3、制度化管理的優(yōu)越性：1、個人與權力相分離2、是理性精神合理化的體現(xiàn)3、適合現(xiàn) 代大型企業(yè)組織管理的需要。 六、人力資源管理費用預算 一 編制工資項目預算的基本程序和要求 1、工資項目的預算：（1）分析當?shù)卣嘘P部門本年度發(fā)表的最低工資標準對工資預 算的影響（2）分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。（3 ）分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的工資指導線。（4）掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度 工資調(diào)整的意向。決定工資增長幅度時...
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