人力資源管理案例集
人力資源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中 是否能對(duì)問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個(gè)參加者要覺得討論中的探索 、分析和觀點(diǎn)的對(duì)比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。 案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。 為了節(jié)省學(xué)員的時(shí)間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄?shí)際的 全部信息。但這不應(yīng)使研究的人為難。他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù) 據(jù)，作為判斷的段設(shè)。 II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表 述中提到了最后的行動(dòng)或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過程履行要這一部分。案例一般 在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是 “什么”。同樣，案例也不打算評(píng)價(jià)“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì) 他們的挑戰(zhàn)。 III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。 但是必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案 例中提及的材料是生活實(shí)際的一部分。 還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對(duì)于“不相干”有不同的看法。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的 這種不意見正是案例法技術(shù)的價(jià)值。 學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話說，他有機(jī)會(huì)在這場智力訓(xùn)練中 做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對(duì)、錯(cuò)” 只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾象例子所描繪的那樣行事的。 下面用問題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。 怎樣準(zhǔn)備案例分析 對(duì)這個(gè)問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個(gè)人自己找到一個(gè)方法 。僅建議如下： 1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時(shí)，不要想著去分析它。 2、再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問題式的 ）。 3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個(gè)是基本 問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。 4、記下和問題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問題相關(guān)）。將相關(guān)事實(shí)簡化 為幾個(gè)詞或短語，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。 5、為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。 6、設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動(dòng)方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。 7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面不足 （即如何付之實(shí)施方面）。 本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來源于各類出版物或來源于我校MBA學(xué)員所在單位 的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。謝謝合作！ 中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫 不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見隋 純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似 乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連 國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以 ，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。 人事部是干什么的 我以前在中遠(yuǎn)運(yùn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時(shí)間其實(shí)只有三年， 但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資 源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃;二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設(shè)法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員 的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條,一是看 你能否招得進(jìn)來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒做到,就很難 說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值。 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個(gè)比較開放的行業(yè)，也是一個(gè)主要靠人力資本賺錢的行業(yè) ，幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公 司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊(duì)伍,而且，現(xiàn)在其中 許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，于是,我 們在公司全系統(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮 出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個(gè)崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。 具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部 分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度 ,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場一般價(jià)調(diào)整, 而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的 崗位都可以由對(duì)方報(bào)價(jià)。 這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。當(dāng)然, 我們留人和激勵(lì)職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要手 段,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn),而不是說讓那些有較多空閑 、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。當(dāng)然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個(gè)人在MBA研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少3、4萬元,但我 相信這種投入是會(huì)有可觀的回報(bào)的。 以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個(gè)國有 企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留 人、適當(dāng)待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當(dāng)待遇留人? 要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實(shí),細(xì)算一下,國有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大 基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢 ?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。 有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng), 但國企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國企受國家整個(gè)大政策的制約,許 多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補(bǔ)貼與市場房價(jià)之差的費(fèi)用算在他的工資 上,或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系, 絕對(duì)能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。 人事經(jīng)理如何做人事 我剛到人事部的時(shí)候,讓我講兩句話,我當(dāng)時(shí)就非常猶豫,因?yàn)槲覜]來人事部之前,我總 覺得人事部的人都是競琢磨別人的人,不是考核這個(gè)人,就是算計(jì)那個(gè)人(比如工資等),大 家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點(diǎn)怵他們。 但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后,我覺得必須改變大家對(duì)我們這種印象,要讓他們覺得 我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。 比如,你知道國有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時(shí)候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上 漲幅度也是要受限制的,但我們會(huì)想方設(shè)法解決這些問題,員工就很感謝我們。 我雖然在國企人事部干的時(shí)間不長,但我感覺在這個(gè)部門能接觸到各種人,可以讓你學(xué) 到很多東西,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān) 鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。 在我們采訪即將結(jié)束的時(shí)候,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象,“ 做人事經(jīng)理絕不能干一輩子,有機(jī)會(huì)還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會(huì)真正理解干人事的意義 ”。 思考題： 1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？ 2 你如何理解本案例的最后一句話？ 神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。這對(duì)密友成績 都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在 營銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三 年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自 立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 首先遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答 應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足 中、短途公路物資運(yùn)輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大 老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探， 買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對(duì)管理理論是 熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營、 銷售、公關(guān)等這些“硬件”。 他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯 兵家之大忌?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨(dú)有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方 面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的 企業(yè)精神是四個(gè)字——服務(wù)至上． 但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與 人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直 接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤， 部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即 司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成 自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成 多面手。 這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來兩個(gè)他們已預(yù)計(jì)到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也 沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體 累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。 為此，他們在選聘職工時(shí)十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主 義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青 團(tuán)干部，個(gè)別是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是一 種值得一搏的嘗試。不接受這些的請另覓高枝。 頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心， 確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年 下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦?！吧耨劇钡臉I(yè)務(wù)滾 雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。 在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到 公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上 復(fù)雜起來，原有的兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“ 書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會(huì)吃這一套么?再說，如果結(jié)構(gòu) 復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么? 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。 思考問題： 1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？ 2、面對(duì)公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？ 小張的不理解 小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。裝 配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず?，只需要工人按圖紙把家具拼 裝起來。 裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或 剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等．他們都沒有什么特別的 職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，但是她在一 點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。 幾年來，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔(dān)任 一名會(huì)計(jì)師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個(gè)方 向努力。因?yàn)閾?dān)心裝配車間的同事們對(duì)她有看法，她一直保守著這個(gè)秘密，沒有將上夜 大的情況告訴其他人。 小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì) 或有其他管理方面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有 提供這方面工作的可能性。 小張找過人事處后...
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