績效衡量的四個陷阱
在企業(yè)績效管理中，績效衡量扮演著一個舉足輕重的角色：使用得當它可以成為大幅度提高組織績效的助推器，使用不當則會變成組織變革和績效提升的攔路虎。

有效地使用績效衡量方法可以對企業(yè)運營狀況進行及時的反饋。根據(jù)這些反饋我們可以判斷企業(yè)是否在向自己的組織目標邁進、員工是否需要培訓、流程該如何優(yōu)化重組等等。

作為對企業(yè)運營結(jié)果的反映，績效衡量為企業(yè)的改進方向提供了切實的依據(jù)。

與此同時，績效衡量使用不當也有可能造成打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質(zhì)量改進等負面因素。企業(yè)績效衡量中存在四個最常見的陷阱：
●經(jīng)驗主義：重歷史輕未來

　　結(jié)果管理的基礎是歷史信息，它展示的是今天的結(jié)果，這樣的結(jié)果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對于今天的決策如何影響未來的結(jié)果往往并不具備參考和預測價值。

　　在這個充滿競爭和變化的時代，企業(yè)已經(jīng)不能根據(jù)以往的經(jīng)驗判斷預測未來。

　　提高和改進始于對結(jié)果有重大影響的關(guān)鍵服務、產(chǎn)品、流程和支持系統(tǒng)的識別和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式單純從過去的經(jīng)驗來做判斷，就像駕駛者只看后視鏡，企業(yè)早晚會駛?cè)肟冃禄哪嗵丁?

　　●范圍錯位：重內(nèi)部輕外部

　　很多企業(yè)設計的績效指標著眼于滿足內(nèi)部的需要。管理者滿足于命令-控制模式，對每一項作業(yè)和工作日的每一分鐘進行跟蹤，績效指標的設計也僅限于某些內(nèi)部職能部門：財務、人力資源、信息技術(shù)等等。

　　這種績效衡量的方法忽略了客戶的需求，高品質(zhì)的服務提供者需要從外部對客戶進行衡量。這要求企業(yè)首先明確對客戶來說什么是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產(chǎn)品和服務，然后落實到具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供的人員身上。對經(jīng)理人員和相應職能部門的績效衡量指標設計也應該從這個“客戶-服務者-生產(chǎn)者”鏈條背后的驅(qū)動因素為出發(fā)點進行。

　　●改進對象：重個人輕結(jié)構(gòu)

　　與選擇衡量指標同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團隊成員抵制對各種比率、循環(huán)周期和客戶滿意度的精確衡量，因為這些詳細的信息將他們的工作暴露無遺，使之成為績效責任的直接承擔者。
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