縡效評(píng)估模型
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考模型
　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考其主要目的是通過對(duì)評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達(dá)到的評(píng)估能力的全面分析，來確定一種策略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式（見圖２）
　　評(píng)估目的
　　評(píng)估的目的通常有兩種，“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”和“組織業(yè)績(jī)提升”。前者著眼于通過激勵(lì)個(gè)體員工，提高其業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績(jī)，但這種遞進(jìn)關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點(diǎn)放在了組織業(yè)績(jī)提升上。前者重視的是評(píng)估結(jié)論所形成的對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關(guān)注評(píng)估結(jié)果對(duì)管理改善的提示作用（當(dāng)然實(shí)際上它仍然可以用來判斷業(yè)績(jī)優(yōu)劣）。
　　在不同的評(píng)估目的下，我們通常選擇不同類型的業(yè)績(jī)指標(biāo)。以“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”為主要目的的評(píng)估通常選取與個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的工作投入，產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且對(duì)指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計(jì)方式的嚴(yán)謹(jǐn)程度等都不能有太嚴(yán)格的要求。以“組織業(yè)績(jī)提升”為主要目的的評(píng)估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團(tuán)隊(duì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)方式等問題有著較高的要求。
　　目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對(duì)真正的企業(yè)業(yè)績(jī)的充分關(guān)注和深入思考，但對(duì)于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績(jī)管理能力。而第二種目的則對(duì)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績(jī)管理理論都趨向于討論針對(duì)第二種目的方法論，所以要嚴(yán)格地將諸如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績(jī)管理IPM等相對(duì)較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，通常不會(huì)成功。
　　評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力
　　評(píng)估基礎(chǔ)主要是指組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等是否具備基本的合理性，并且是否被澄清。良好的評(píng)估基礎(chǔ)將使企業(yè)實(shí)施以組織業(yè)績(jī)提升為目的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績(jī)薪酬掛鉤的有效性時(shí)擁有更多的施展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。這也導(dǎo)致本土企業(yè)當(dāng)前在業(yè)績(jī)管理上能夠選擇的變通方式非常有限。
　　評(píng)估能力主要是指評(píng)估數(shù)據(jù)管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析報(bào)告等工作上所能承擔(dān)的工作量和復(fù)雜程度。評(píng)估能力越高，就越能夠支持戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；反之，企業(yè)也許會(huì)由于評(píng)估能力的限制而只能暫時(shí)性地選擇針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估。此外，在數(shù)據(jù)管理能力較為有限的情況下，經(jīng)理人的業(yè)績(jī)溝通技能也成為了一項(xiàng)重要的評(píng)估能力。評(píng)估能力不是一個(gè)獨(dú)立的方面，它與評(píng)估基礎(chǔ)有很大關(guān)聯(lián)。在運(yùn)營(yíng)流程，組織結(jié)構(gòu)還沒有理清的情況下，不僅難以生成有價(jià)值的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，而且對(duì)數(shù)據(jù)收集也會(huì)造成很大的困難。同時(shí)本土企業(yè)在數(shù)據(jù)處理和分析的技術(shù)上也相對(duì)不足，所以評(píng)估能力的總體情況并不理想?！?
　　不少管理者會(huì)對(duì)E化管理產(chǎn)生一種誤解，以為只要上了網(wǎng)絡(luò)，有了電子流程就可以大大提高數(shù)據(jù)管理能力。事實(shí)上E化管理是建立在現(xiàn)有的流程和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，技術(shù)并不能解決流程和結(jié)構(gòu)本身的問題，相反技術(shù)卻對(duì)流程和結(jié)構(gòu)提出了更為苛刻的要求。這也是為什么主流的ERP推行者都不再是單純的技術(shù)方案供應(yīng)商，而更具有雄厚的管理咨詢實(shí)力。IBM入主普華，聯(lián)想聯(lián)姻漢普便是典型的例證。
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