六西格瑪管理戰(zhàn)略詳解
六西格瑪管理戰(zhàn)略 為每一家追求卓越的企業(yè)提供績(jī)效快速突破的理念和工具 企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的 管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引 起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。 六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它 包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度 降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。 西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè) 也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已 提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或 者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意?？墒?，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí) 中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上； 每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000 封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流 程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在 激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中 影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在 尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六 西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾 奇先生在2000年年報(bào)中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的 浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì) 創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從 防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管 理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和 數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。他們將最先 進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷 運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（Co ntinuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。 o 關(guān)于6西格瑪 o 6西格瑪質(zhì)量 o 六西格瑪管理 o 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 o 為什么要用六西格瑪管理 o 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同 o 六西格瑪?shù)闹饕ぞ?o 六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 o 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量 o 六西瑪成功案例 關(guān)于6西格瑪 美國(guó)通用電器（GE）公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們贊譽(yù)為“世界頭號(hào)老板”。19 99年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾 奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級(jí)企業(yè)艦隊(duì)所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、 “產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn) 略”。 在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、 美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí) 踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 為了幫助企業(yè)了解、掌握和實(shí)踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方 案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理 實(shí)踐，大量參考了國(guó)外6西格瑪管理咨詢研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告與專著的基礎(chǔ)上，與美國(guó)SBT I公司和中國(guó)YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進(jìn)企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè) 的管理與技術(shù)基礎(chǔ)和特點(diǎn)而設(shè)計(jì)形成的。旨在通過實(shí)施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、 服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個(gè)全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá) 到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織 、人力資源的準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與過程評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法（包括“硬工具”和“軟 工具”）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。隨著解決方案的實(shí)施，我們將陸 續(xù)推出相關(guān)的研討班和培訓(xùn)班，推出相關(guān)研究報(bào)告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西 格瑪管理在企業(yè)的實(shí)施提供技術(shù)支援。 6西格瑪質(zhì)量 6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為 依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務(wù)所有過程中的缺陷， 從而改善企業(yè)的利潤(rùn)。 什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計(jì)學(xué)中， 是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來對(duì)變異進(jìn)行測(cè)量。對(duì)于任何企業(yè)來說，過程變異都是 他們最大的敵人之一，因?yàn)檫^多的過程變異會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無法滿足客戶要求，為 企業(yè)帶來?yè)p失。大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)作過程都保持在3至4個(gè)Sigma的水平，也就是說在100 萬個(gè)造成缺陷機(jī)會(huì)中，存在6,200至68,000個(gè)缺陷。相對(duì)而言，保持6 Sigma運(yùn)作的企業(yè)，在100萬個(gè)造成缺陷的機(jī)會(huì)中，只有不到3.4個(gè)缺陷。 6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標(biāo)是建立并實(shí)施以測(cè)量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實(shí)施6 Sigma改善項(xiàng)目，改善制程，減少變異。這一目標(biāo)要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過程（D-定義、M-測(cè)量、A- 分析、I-改善和C-控制）主要針對(duì)不能滿足要求的過程，對(duì)其進(jìn)行突破性改善。6 Sigma DMADV過程（D-定義、M-測(cè)量、A-分析、D-設(shè)計(jì)和V- 驗(yàn)證）主要針對(duì)新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績(jī)效達(dá)到6 Sigma的水平。以上的這兩個(gè)過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負(fù)責(zé)實(shí)施，由6 Sigma黑帶導(dǎo)師負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。 目標(biāo)：減少變異，實(shí)現(xiàn)突破性改善 [pic] 6σ：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì) 量管理過程這實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國(guó) 波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的首位獲得者。 西格瑪“(”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 對(duì)連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“(”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目標(biāo)值偏離程度。 [pic] 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對(duì)顧客要求高度符合。 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“(”度量缺陷率。 [pic] 6西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一） 六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系 和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： · 市場(chǎng)占有率的增加 · 顧客回頭率的提高 · 成本降低 · 周期降低 · 缺陷率降低 · 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 · 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn) /革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心 。 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程： 6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn) 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP · 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級(jí)經(jīng)過培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述 每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 SIGMA系統(tǒng)的效益 任何企業(yè)在建立和實(shí)施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動(dòng)力，還能夠： 提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量 全面降低不良率 增強(qiáng)產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程 "你的公司可能要用超過25%的營(yíng)業(yè)額來處理問題。但對(duì)于成功實(shí)施6 Sigma 的公 司來說，用來進(jìn)行處理問題的費(fèi)用還不到營(yíng)業(yè)額的5%。" [pic] 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的“核心”過程） o 任何過程都存在波動(dòng)，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動(dòng)是影響顧客 滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 o 提高質(zhì)量同時(shí)降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個(gè) 能力可以表述為過程輸出波動(dòng)的大小。 o 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動(dòng)越小，過程以最低的成本損 失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力越強(qiáng)。 西格瑪與過程改進(jìn) o 如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平 o 可獲得下述收益： o 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% o 產(chǎn)出能力提高12%—18% o 減少雇員12% o 資本投入減少10%—30% 對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6西格瑪革新，每年可提高一個(gè)西格瑪 水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。 而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本 投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。 為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來 又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很 快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技 術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很 臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世 界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功 的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界 知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 使企業(yè)獲得核心能力： 企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論 ： Q 質(zhì)量 V 價(jià)值= —————— P 價(jià)格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同 [pic] 六西格瑪?shù)闹饕ぞ? 度量技術(shù)： o DPMO的計(jì)算方法 o 過程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過程能力分析） 基本技術(shù)： 新、老七種工具 高級(jí)技術(shù)： o SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng) o DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu) o FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) o QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 o 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)： o 領(lǐng)導(dǎo)力 o 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 o 員工能力與授權(quán) o 溝通與反饋 六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最 簡(jiǎn)單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡(jiǎn) 單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn) 工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化 便顯示出巨大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功 的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù) 質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工 的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同...
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