區(qū)域環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略
區(qū) 域 環(huán) 境 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略理論概述 一．企業(yè)戰(zhàn)略概念： 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)其目標，在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，對企業(yè)的經(jīng) 營方向、策略和實施步驟作出的長遠的、系統(tǒng)的和全局的規(guī)劃，重點是為企業(yè)指明方向 和資源配置的優(yōu)先次序，其內容相當豐富。企業(yè)戰(zhàn)略可按照層次劃分為總體戰(zhàn)略、競爭 戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和理論起源于軍事戰(zhàn)略。企業(yè)需要經(jīng)營戰(zhàn)略與軍隊需要軍事戰(zhàn)略的原 因相同，都是為了指明方向，明確目標。以最有效的手段配置資源，并協(xié)調組織中的不 同人員所作出的各種決策。 二．企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展 管理學中的企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展可分為3個階段：早期戰(zhàn)略思想階段、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階 段和競爭戰(zhàn)略理論階段。 1.早期戰(zhàn)略思想階段 20世紀30年代，法約爾對企業(yè)內部的管理活動進行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃 分為六大類：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動 和管理活動，并且提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。其中計劃 職能是企業(yè)管理的首要職能。這就是最早的企業(yè)戰(zhàn)略思想的萌芽。 2. 傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段 20世紀60年代初,企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐漸由組織內部轉向組織與環(huán)境的關系。 1962年，錢德勒在其著作《戰(zhàn)略與結構》中指出，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，企 業(yè)的組織結構也必須隨戰(zhàn)略的變化而變化。美國學者伊戈爾. 安索夫在研究多元化企業(yè)的基礎上，于1965年出版了《企業(yè)戰(zhàn)略》一書，認為戰(zhàn)略行為是 企業(yè)對外部環(huán)境的適應以及由此而導致企業(yè)內部結構化的過程。因此，企業(yè)要制定戰(zhàn)略 ，首先要評價外部環(huán)境。他主要采用PEST（Political、Economical、Social、Technol ogical）分析框架，評估政治、經(jīng)濟、社會、技術環(huán)境對企業(yè)的影響，辯識企業(yè)長期的 變化驅動力以及外界各種環(huán)境因素對企業(yè)的不同作用，從而確定關鍵環(huán)境因素，并以此 確定企業(yè)戰(zhàn)略、調整組織結構，使企業(yè)與環(huán)境相適應。另外，安德魯思提出了著名的SW OT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threads，即優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅） 企業(yè)戰(zhàn)略形成模型，認為企業(yè)戰(zhàn)略形成實際上是把企業(yè)內部因素和外部因素相匹配的過 程，企業(yè)戰(zhàn)略制定不僅要分析外部環(huán)境給企業(yè)造成的機會和威脅，還應了解分析企業(yè)的 內部資源，找出當前環(huán)境下企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，以便抓住機會、避開威脅。 3. 競爭戰(zhàn)略理論階段 20世紀80年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐漸轉移到企業(yè)競爭方面，以邁克爾. 波特、普拉哈拉德和漢默爾為代表，西方經(jīng)濟學和管理學界將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的研究 放到了學術研究前沿位置。該時期的學者認為以往的企業(yè)戰(zhàn)略理論缺少對企業(yè)所在的產(chǎn) 業(yè)環(huán)境及其相關產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，而產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)直接面對的競爭環(huán)境。波特 在其《競爭戰(zhàn)略》一書中，把產(chǎn)業(yè)組織理論中的結構（S）—行為（C）—績效（P）這一分析 范式引入企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究中，提出了以產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。 這在一定程度上彌補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的缺陷，成為了80年代企業(yè)戰(zhàn)略理論主流觀點。波 特認為：五種競爭力量（進入威脅、替代威脅、買方和賣方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手） 構成了產(chǎn)業(yè)環(huán)境結構化的分析模型。他還強調分析行業(yè)結構和識別行業(yè)特點，并選擇合 適的競爭戰(zhàn)略。1990年，普拉哈拉德和漢默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力 》一文，提出了核心競爭力理論。該理論強調，公司競爭優(yōu)勢的關鍵在于培育屬于自己的 、不能被別人模仿的、沒有替代的特有內部資源、技術和競爭能力。近來的企業(yè)“知識觀 ”、“文化觀”便與這種理論關聯(lián)。這些理論的共同點是認為由外部環(huán)境與市場形成的企業(yè) 優(yōu)勢是短暫的，只有基于企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢才是持久的，企業(yè)應當以其內部優(yōu)勢應付 外部環(huán)境的變化。 三．企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略的本質是對利潤的追求，對競爭環(huán)境的深刻理解是戰(zhàn)略取得成功的關鍵。 成功戰(zhàn)略中的幾個重要因素，明確的目標、對競爭環(huán)境的深刻理解、資源評價和有效的 實施，構成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的關鍵內容。在企業(yè)戰(zhàn)略相關理論與實踐中，戰(zhàn)略與環(huán) 境的關系始終被關注，企業(yè)必須適應環(huán)境也始終被強調。 企業(yè)戰(zhàn)略的制定建立在對企業(yè)內外環(huán)境分析的基礎上，企業(yè)戰(zhàn)略制定者在制定企業(yè) 戰(zhàn)略的流程是：首先確定企業(yè)目標；第二根據(jù)企業(yè)目標設計考慮多種實現(xiàn)企業(yè)目標的可 供選則的途徑，然后再具體分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，結合企業(yè)資源和能力，最終確定 選擇要實施的戰(zhàn)略，并在實施過程中依據(jù)反饋信息對戰(zhàn)略進一步進行修正，整個流程如 下圖所示。 企業(yè)戰(zhàn)略制定流程： 第二部分 區(qū)域環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略 一．企業(yè)外部環(huán)境分析框架 公司的經(jīng)營環(huán)境由影響公司決策和業(yè)績的所有因素組成。但是外部環(huán)境因素數(shù)目巨 大、范圍廣泛的前提下怎樣分析經(jīng)營環(huán)境？這就需要組織分析信息的分析框架。我國的 管理咨詢業(yè)者在幫助企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時，分析企業(yè)外部環(huán)境采用的分析框架以國外理 論為依據(jù)，將影響企業(yè)經(jīng)營的因素分為宏觀和微觀環(huán)境進行分析。 宏觀和微觀兩個方面分析企業(yè)外部環(huán)境，宏觀環(huán)境主要從國民生產(chǎn)總值及增長速度、 居民收入水平、基礎設施情況、制度環(huán)境、人口和制度環(huán)境等方面分析；微觀環(huán)境主要 從行業(yè)的角度分析企業(yè)的供應商、競爭對手、客戶等方面的內容。 中國地域遼闊，各區(qū)域環(huán)境大不相同，而且市場分割嚴重，政府政策各不相同。我國 企業(yè)處在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的環(huán)境中，大部分企業(yè)與地方政府或區(qū)域經(jīng)濟關系較 緊密，同時我國大部分企業(yè)或脫胎于計劃經(jīng)濟、或成立不久，都不夠強大，受區(qū)域因素 影響較大。因此中國企業(yè)在分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境時分析區(qū)域因素十分重要，應著重考慮。 由于一般的戰(zhàn)略咨詢機構在分析我國企業(yè)外部環(huán)境時應用的分析框架側重于較為宏觀 和微觀的環(huán)境，而對介于其間的中觀環(huán)境——區(qū)域環(huán)境重視不夠，結果往往是制定的企業(yè) 戰(zhàn)略缺乏針對性，應用效果不佳。 本文提出的新的分析框架以區(qū)域因素為重點，從中觀的角度考慮區(qū)域環(huán)境背景下企業(yè) 戰(zhàn)略的制定，希望能夠更有效地抓住區(qū)域內企業(yè)發(fā)展的區(qū)域機會，形成企業(yè)優(yōu)勢。由于 區(qū)域環(huán)境而形成的企業(yè)優(yōu)勢基于區(qū)域差異而難以被模仿復制，使得企業(yè)可以比較容易保 持其競爭優(yōu)勢。 二．區(qū)域環(huán)境分析框架 區(qū)域環(huán)境分析可從以下幾個方面進行。 1. 區(qū)域地理位置 區(qū)域位于我國三大經(jīng)濟地帶的東部、中部還是西部，是沿海還是內陸，是南方還是北 方。 2．區(qū)域的行業(yè)狀況 區(qū)域內行業(yè)發(fā)展水平，競爭對手情況，行業(yè)發(fā)展條件。 3．行業(yè)的區(qū)域特性 行業(yè)是否僅適用或依賴區(qū)域市場，是否有明顯的銷售半徑，是否依賴區(qū)域內獨特的資 源。 4.區(qū)域政策環(huán)境 區(qū)域財稅改革，產(chǎn)業(yè)政策，就業(yè)政策、地方保護及其他對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的 政策。 5.區(qū)域基礎設施條件 區(qū)域交通狀況，能源供應，通訊設施以及各種商業(yè)基礎設施（如各種金融機構，廣告 代理商，分銷渠道，營銷調研機構等）的可靠性和效率對企業(yè)戰(zhàn)略的限制和支持。 6．區(qū)域人文環(huán)境 區(qū)域居民的人口素質、文化傳統(tǒng)、生活習慣等。 7. 區(qū)域政府經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃 我國目前還是政府主導型經(jīng)濟，參與政府本地區(qū)經(jīng)濟項目將可能獲得巨大好處。 8. 區(qū)域公共關系 企業(yè)與區(qū)域內政府、非政府組織、中間商、客戶等是否建立了良好的關系。 三．區(qū)域環(huán)境與企業(yè)競爭優(yōu)勢 對企業(yè)而言，區(qū)域環(huán)境指以企業(yè)為中心，與企業(yè)相互影響、相互作用的各個區(qū)域要素 的組合系統(tǒng)。任何一個區(qū)域都有相對于其他區(qū)域的優(yōu)勢因素，如政策優(yōu)勢，行業(yè)優(yōu)勢， 技術優(yōu)勢，信息優(yōu)勢，交通優(yōu)勢，市場優(yōu)勢，公共關系優(yōu)勢等等。這些優(yōu)勢與企業(yè)所處 地理位置有著直接的關系。所以，企業(yè)利用開發(fā)其所處的區(qū)域環(huán)境是形成競爭優(yōu)勢的一 個可行的也是重要的途徑。 企業(yè)可以利用的區(qū)域優(yōu)勢主要有： 1. 資源優(yōu)勢 主要有四個可能的方面。 首先是人力資源。比如處于高等院校和科研機構集中地區(qū)的企業(yè)利用人才優(yōu)勢進入高 科技產(chǎn)業(yè)或者咨詢服務業(yè)比較容易成功；鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)利用本地特有傳統(tǒng)工藝，創(chuàng)辦資金投 入較少的勞動密集型企業(yè)，開發(fā)傳統(tǒng)工藝產(chǎn)品往往能夠獲得較好的效果。 其次是原料資源。即以企業(yè)所在地區(qū)產(chǎn)出的某種原料為基礎，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)所在區(qū)域擁有其他地區(qū)相對缺乏的礦產(chǎn)，動植物或者經(jīng)濟作物等資源，該企業(yè)就可 以把開發(fā)這些資源作為企業(yè)的發(fā)展方向。比如利用所在區(qū)域內豐富的礦泉資源進入飲料 行業(yè)，利用區(qū)域內特有果產(chǎn)進行深加工等。 第三是公共關系資源，企業(yè)可以利用與區(qū)域內政府或相關組織的特殊關系更好的開展 經(jīng)營，打擊競爭對手。 第四是人文，自然景觀資源。利用區(qū)域內此種資源發(fā)展旅游及相關產(chǎn)業(yè)。 總之，企業(yè)利用所在區(qū)域的資源優(yōu)勢來建立自己的競爭優(yōu)勢，需盡量選擇相對優(yōu)勢較 大的有特點的資源進行開發(fā)，而且此種資源必須能夠滿足企業(yè)在一段相當?shù)臅r期中的發(fā) 展需要。 2. 本地市場優(yōu)勢 如因區(qū)域地方保護或交通等基礎條件或其他因素，某些外地產(chǎn)品一時難以進入本地市 場，而該產(chǎn)品在區(qū)域內又具有較大的市場潛力，企業(yè)不妨以此類產(chǎn)品的開發(fā)作為未來一 段時期的發(fā)展方向。 3. 集聚優(yōu)勢 產(chǎn)業(yè)集聚效應遠不僅是運費的節(jié)約和交易費用的減少，而更是外部經(jīng)濟效應和外部范 圍經(jīng)濟。供應商，生產(chǎn)商和顧客以及相關服務機構相互靠近形成的特殊區(qū)域“氣氛”有利 于企業(yè)創(chuàng)新，提高競爭力，在區(qū)域經(jīng)濟圈中，企業(yè)間的緊密聯(lián)系和區(qū)域內人員的自由流 動，使意會知識得以傳播和利用。區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展和競爭力最終取決于區(qū)域內個體企業(yè) 的狀況，有利的區(qū)域環(huán)境使區(qū)域內企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，并促成了區(qū)域競爭優(yōu)勢，而且這 種優(yōu)勢植根于當?shù)?，外地企業(yè)很難模仿和復制。 第三部分 區(qū)域環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 一．區(qū)域環(huán)境下企業(yè)可選擇的企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略三個層次。戰(zhàn)略制定者第一步是實現(xiàn) 企業(yè)目標提供多種可供選擇的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略方案。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門采 取的戰(zhàn)略行為，由職能部門在戰(zhàn)略實施過程中自行決定。 1．企業(yè)總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中居于指導地位，是企業(yè)最高決策者指導和控制整個企業(yè)行 為的最高綱領。它規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營領域，其正確與否直接關系企業(yè)的興衰成敗。 總體戰(zhàn)略集中經(jīng)營和多樣化經(jīng)營兩種類型。 1. 集中經(jīng)營戰(zhàn)略 該戰(zhàn)略指企業(yè)將所有資源集中使用在某一特定市場，產(chǎn)品或者技術上。企業(yè)在創(chuàng)立 之初由于融資能力差，管理經(jīng)驗不足等原因大都采取區(qū)域市場內的集中經(jīng)營戰(zhàn)略。在此 期間，企業(yè)致力于增加產(chǎn)量，擴大市場份額，建立信譽。初創(chuàng)企業(yè)的集中經(jīng)營戰(zhàn)略可使 企業(yè)有明確的發(fā)展目標，簡明的組織結構，易于管理。只要擁有技術或者市場優(yōu)勢便能 集中精力，迅速成長。 2. 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略可分為相關和非相關多樣化經(jīng)營。 相關多樣化經(jīng)營是一種比較穩(wěn)妥的增長戰(zhàn)略，是通過增加與原業(yè)務相關的新產(chǎn)品或者 服務來實現(xiàn)的。它通過縱向一體化將原先由多個單一化經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務組合到企業(yè)內部 進行，更有效地利用企業(yè)資源的同時，可以節(jié)約交易成本并降低經(jīng)營風險。當企業(yè)的主 業(yè)進入成熟期，發(fā)展速度放慢時，采用相關多樣化戰(zhàn)略能使企業(yè)比較平穩(wěn)的轉移業(yè)務重 心，發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，達到資源共享和優(yōu)勢互補。 非相關多樣化經(jīng)營是指增加與原先業(yè)務不直接相關的產(chǎn)品和服務，是一種互不關聯(lián)的 多種經(jīng)營。當目標市場已經(jīng)飽和且企業(yè)具備相當實力時可考慮采用此戰(zhàn)略。企業(yè)進行非 相關多樣化經(jīng)營的原因是多方面的，而資金的協(xié)同作用是其主要方面，如一項業(yè)務產(chǎn)生 的短期資金贏余可能恰好補充另一項業(yè)務資金需求。協(xié)調得當，則企業(yè)的整體力量會遠 大于部分之和。 2．競爭戰(zhàn)略 與總體戰(zhàn)略相比，競爭戰(zhàn)略更關心整體內某個單位或產(chǎn)品在市場中如何展開競爭。所 以在這一層級戰(zhàn)略擬訂過程中，對區(qū)域環(huán)境的分析顯得尤為重要。 競爭戰(zhàn)略也大致有兩種類型：成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。 1. 成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略即低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)努力成為行業(yè)內的低成本生產(chǎn)者，以期獲得 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。低成本的獲得可從企業(yè)價值鏈的五個主要環(huán)節(jié)（內部后勤，運營，外 部后勤，銷售和營銷，服務）著手。 所以企業(yè)可結合內外環(huán)境分別分析上述環(huán)節(jié)中哪個是脆弱的，有潛力可挖的。 如果企業(yè)本身屬于勞動力密集或資源密集型企業(yè)，而周邊區(qū)域環(huán)境擁有相應的資源優(yōu) 勢或者企業(yè)本身處于具有集聚優(yōu)勢的區(qū)域環(huán)境中，就大可考慮采用成本領先戰(zhàn)略。 （2）差別化戰(zhàn)略 企業(yè)在激烈的市場競爭中通過提供與競爭對手有差別的產(chǎn)品和服務來獲得競爭優(yōu)勢的 戰(zhàn)略。此種戰(zhàn)略或通過特有技術，或通過不同形式的廣告宣傳，推銷活動達到目的。 具體來說，企業(yè)在分析自己的內部環(huán)境，區(qū)域環(huán)...
區(qū)域環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略