各大戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國的業(yè)務負責人背景
各大戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國的業(yè)務負責人背景 　　在業(yè)界，對咨詢與實施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng)始人留下的行規(guī)：“做咨詢 一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務”；另一派則是貝恩創(chuàng)始人堅持的咨詢公司并非僅局限 于提供建議與方案，還應進一步幫助客戶實施建議和方案，即咨詢公司除了能“診”之外 ，還要能“治”。現(xiàn)在這兩種觀點已逐漸融合，即強調(diào)咨詢理念的同時也要求有執(zhí)行能力 。 　　2003年8月，剛于4個月前當選為全球性戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)——波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group，簡稱BCG)總裁兼首席執(zhí)行官的漢斯·保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他將于2004年1月1日起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處，為 波士頓咨詢拓展后WTO時代的中國市場，加強本地客戶關(guān)系積極斡旋。 　　在全球355位合伙人網(wǎng)上投票中以絕對多數(shù)當選波士頓咨詢總裁的博克納，1981年加 入BCG并于1987年成為公司合伙人；2003年他被美國《咨詢》雜志評選為全球25名頂尖咨詢 顧問之一。在他的領(lǐng)導下，BCG在金融服務領(lǐng)域的業(yè)務收入達到該公司總收入的1/4。加 入BCG之前，博克納曾在德國商業(yè)銀行(Commerzbank AG)的企業(yè)融資與國際銀團貸款部門工作。 　　作為波士頓咨詢歷史上繼創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915- 1992)之后的第四任CEO，同時也是第一位掌管該公司全球事務的歐洲人，博克納這位來 自BCG法蘭克福分公司的高級副總裁宣布，其3年任期內(nèi)的兩大目標是拓展BCG的全球客戶 關(guān)系和在公司內(nèi)部加強合伙制的精神，以應對戰(zhàn)略咨詢公司在復雜的現(xiàn)實環(huán)境中面臨的 考驗。 　　管理咨詢業(yè)：發(fā)展與挑戰(zhàn) 　　從某種意義上說，咨詢業(yè)是杰姆斯·麥肯錫(James O. McKinsey，1889- 1937)留給企業(yè)的遺產(chǎn)。身為芝加哥大學教授的麥肯錫把對會計學的高度熱情轉(zhuǎn)移到對管 理咨詢理論的研究上，第一次世界大戰(zhàn)期間，他以軍官的身份在美國各地奔走，尋求解 決美國軍隊后勤給養(yǎng)問題的方法；一戰(zhàn)后，他決定運用其所有的經(jīng)驗和學說，實踐于一 家控制嚴格的機構(gòu)——麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一， 并借助此舉接觸了客戶公司內(nèi)部所有具備不同重要性的人物——他從不錯過任何一個與他 人溝通的機會；哈佛MBA、來自眾達國際律師事務所(Jones Day)的麥肯錫共同創(chuàng)始人Marvin Bower將法律界“專業(yè)服務”的理念引入公司。麥肯錫去世后，該公司高級合伙人安德魯· 科爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了科爾尼管理顧問公司(A.T. Kearney & Co.)。 　　Arthur D. Little咨詢公司主管亨德森也看到了咨詢業(yè)的巨大商機：1963年，他成立了與麥肯錫競 爭的波士頓咨詢，提出關(guān)于公司成長的創(chuàng)造性理論以及咨詢顧問對客戶必須非常誠實的 觀念。10年后，波士頓咨詢的合伙人威廉·貝恩(William Bain)在與亨德森爭奪BCG的控制權(quán)失利后，離開BCG組建了貝恩公司，計劃在每個行業(yè)中 僅與一家公司密切合作，提倡與客戶建立長期聯(lián)系的“關(guān)系咨詢法”，以便幫助客戶實施 該公司制訂的策略。這一理念起初執(zhí)行得很好，但后來隨著公司規(guī)模擴大，對新客戶需 求的上升而逐漸改變。貝恩認為，咨詢公司向客戶提供的應該是基于經(jīng)驗為其擊敗競爭 對手和爭取更多回報率的服務。貝恩的業(yè)務并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾 多行業(yè)和商業(yè)模式中揭示出獨到的觀點；客戶從該公司得到的永遠是最佳的成效，而不 只是一份研究報告。 　　咨詢公司提供的專業(yè)服務通常分為3個層次：“戰(zhàn)略咨詢”主要面向CEO等企業(yè)高層人 士；“運營咨詢”為中層管理人士提供幫助；而“應用與實施咨詢”則是根據(jù)客戶的需求， 幫助其實現(xiàn)具體的經(jīng)營目標。在業(yè)界，對咨詢與實施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創(chuàng) 始人留下的行規(guī)：“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務”；另一派則是貝恩創(chuàng)始人 堅持的咨詢公司并非僅局限于提供建議與方案，還應進一步幫助客戶實施建議和方案， 即咨詢公司除了能“診”之外，還要能“治”。現(xiàn)在這兩種觀點已逐漸融合，即強調(diào)咨詢理 念的同時也要求有執(zhí)行能力。 　　咨詢公司的員工通常由業(yè)務人員與行政人員組成。其中，咨詢顧問主要分為5個級別 ，包括副總裁/合伙人、董事經(jīng)理/高級經(jīng)理、經(jīng)理、副理和商業(yè)分析員。前2個級別主要 負責業(yè)務拓展、后3個級別專注于執(zhí)行。咨詢師既可以按行業(yè)分類，也可按職能劃分(如 戰(zhàn)略、運營和實施等)。根據(jù)國內(nèi)客戶的實際情況，國際性管理咨詢公司在華改變了其傳 統(tǒng)的收費模式(詳見附文一)。 　　20世紀80年代以后，歐美跨國公司的發(fā)展進入管理競爭的時代，企業(yè)面臨著快速變 革的挑戰(zhàn)，企業(yè)重組與并購頻繁發(fā)生，核心競爭力的加強最終取決于對戰(zhàn)略的有效實施 ，企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于變革管理的能力。因此，傳統(tǒng)上與戰(zhàn)略相關(guān)的咨詢行業(yè) 開始將“變革管理”(Change Management)作為管理咨詢的重點，其職能開始從過去的方案性、基礎(chǔ)性為主變?yōu)橐詫嵤?性和操作性為主，幫助客戶把管理戰(zhàn)略和變革的愿望實施到位成為咨詢公司的主要工作 內(nèi)容。與此同時，包括ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應鏈管理)、互 聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的崛起，使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時不僅要從市場、競爭、投資環(huán)境和法律規(guī) 范的角度，更要從技術(shù)的角度考慮，科技在很大程度上開始影響企業(yè)的管理與發(fā)展。埃 森哲(Accenture，原安達信咨詢)、畢博(BearingPoint，原畢馬威管理咨詢)和凱捷安永 (Cap Gemini Ernst & Young，簡稱CGE&Y)等以IT實施為主的咨詢公司因而得以迅速發(fā)展，在歐美市場的年均增 長率達30%以上。 　　與過去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩(Bain & Co.)為代表的戰(zhàn)略型咨詢公司目前面臨著前所未有的困境：在全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境 里，美國電報電話公司(AT&T)、福特汽車公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)等跨國企業(yè)改變了以往出手大方的習慣，迫于生存壓力“取消了過去聘請咨詢顧 問做的大部份工作”。據(jù)專業(yè)研究機構(gòu)Consulting Information Services統(tǒng)計，戰(zhàn)略咨詢項目的平均實施時間已從1990年代中期的半年至一年半下降為 現(xiàn)在的90天；《咨詢界新聞》則報道稱，2002年麥肯錫的總收入為33億美元，較上年下降 12%；同期波士頓咨詢的收入下降了13%，為10.2億美元；貝恩則下降5%，為8.25億美元 。 　　為了應對上述挑戰(zhàn)，貝恩公司調(diào)整了運營策略，開始從外部聘請合伙人(其中部分來 自于麥肯錫和波士頓咨詢)，以滿足客戶對富有經(jīng)驗的專業(yè)人士的要求，逐步改變了過去 使用大量MBA以及派遣由年輕顧問組成的“案例團隊”與客戶一起工作的習慣做法。麥肯錫 與波士頓咨詢則通過裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人二者的比例，以使客戶更容易 接近他們需要的高層。目前，麥肯錫在美國的咨詢顧問對應合伙人的比率為6：1，創(chuàng)下 了10年來的最低記錄。 　　麥肯錫：“本地化”策略與運營延伸 　　中國業(yè)務負責人：歐高敦 　　相對于貝恩、摩立特集團(Monitor Group)及博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業(yè)務，麥肯錫在中國市場的表現(xiàn)無疑要亮麗得多。199 3年、1995年先后在上海、北京設(shè)立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國公司提供咨詢服務 ；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務。目前，麥肯錫在北京、上海地 區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時推 進30多個項目。 　　麥肯錫在中國市場提供涉及26個行業(yè)和職能的服務，除了發(fā)揚該公司在戰(zhàn)略和組織 領(lǐng)域(理論與模型詳見附文二)的業(yè)務優(yōu)勢，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財務、商業(yè) 技術(shù)和運營等實施層面的專業(yè)咨詢。在大中華區(qū)董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領(lǐng)導下，該公司的員工“本地化”策略執(zhí)行效果非常顯著：除了任命徐浩洵為公司 董事(合伙人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提 升為上海與北京分公司總經(jīng)理；2002年底，汽車和家電行業(yè)咨詢專家高旭也被推舉為麥 肯錫全球董事合伙人。 　　吳亦兵認為，“資源共享＋團隊精神”構(gòu)建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在 于擁有一支卓越的咨詢團隊，咨詢服務的最大價值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而 惟有聚集杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點。麥肯錫的人才激勵機制十分獨特 ，員工中70%具有MBA學位，30%來自具有高級專業(yè)學位(法學博士、醫(yī)學博士等)的人選， 除了挑選應聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看重他們解決問題的能力。麥肯錫對 初選人員要經(jīng)過6輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實際分析和解決問題的能力 和素質(zhì)。 　　一旦進入麥肯錫公司，員工的晉升與出局(UP OR OUT)都有嚴格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢師；再經(jīng) 過2年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身；此后，通過業(yè)績審核可升為董 事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在6—7年里可以升為麥肯錫董事，但是在他每一個晉升 的階段，如果業(yè)績考核并未達到要求，就要被OUT(離開麥肯錫)。在晉升考核中，公司不 僅看員工自身的業(yè)績，還要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。 因此，在麥肯錫所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動 達25%—30%，相對于其他企業(yè)來說較高，但對于該公司而言處于合理的范圍內(nèi)。幾乎所有 的董事和高級董事都是在通過了6—7年的嚴格培訓和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來 的，咨詢顧問成為董事的概率大約是5—6人中有一個可能會晉升為董事。 　　麥肯錫對員工實行“導師制”的在職培訓：在實際工作中，由項目主管對新員工進行 一對一的訓練。新員工在有經(jīng)驗的人的引導下，同時又能發(fā)揮個人解決問題的能力，對 于分配給他的工作都能做出優(yōu)秀的成果；在解決他承擔的問題同時也逐步掌握了麥肯錫 解決問題的辦法。 　　吳亦兵坦言，麥肯錫在拓展中國業(yè)務中面臨的最大困難是選擇好的項目。每天有許 多人來咨詢或是提供業(yè)務發(fā)展計劃，但很難從中篩選出真正對企業(yè)有益的發(fā)展項目。每 類咨詢公司服務的對象并不相同，不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務 。他認為，中國咨詢業(yè)的發(fā)展面臨著吸引人才、擴大規(guī)模與增強專業(yè)性、知識的快速積 累與傳承等問題。 　　依據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展可以從信息網(wǎng)絡建設(shè)及人員培養(yǎng)兩方面 入手，在工作經(jīng)驗，還要注意不同學歷背景人組織人員時不僅注意他們的員的組合。公 司構(gòu)建項目小組時，通過采用內(nèi)部招標的辦法，吸引對項目最感興趣的員工報名；由項 目經(jīng)理人員向新參加的人員傳播經(jīng)驗，使得每一位員工都能在較短時間內(nèi)獲得最有益的 實際操作經(jīng)驗。 　　在成功完成平安保險的咨詢項目后，正在籌劃海外上市的中國人壽也成為麥肯錫的 客戶，麥肯錫參與了中國人壽的公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、銷售業(yè)績提升和薪酬體系設(shè)計。麥 肯錫在華金融項目組資深董事戴喬治表示，雙方合作的不僅是一個項目，更重要的是為 中國人壽未來成功描繪了一個藍圖。該公司將把中國人壽打造成一個具有國際水準的保 險公司，使之成為中國保險業(yè)的塑造者。此外，麥肯錫還協(xié)助上廣電集團下屬廣電電子 制訂可控業(yè)務增長戰(zhàn)略和實施計劃。 　　2003年7月，麥肯錫選舉產(chǎn)生的全球總裁、52歲的英國人伊恩·戴維斯(Ian Davis)正式上任，接替前任CEO顧磊杰(Rajat Gupta)。戴維斯畢業(yè)于牛津貝列爾學院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負責麥肯錫倫 敦分公司事務。作為繼顧磊杰后第二位非美國出生的全球總裁，戴維斯執(zhí)掌下的麥肯錫 是否會調(diào)整其中國策略值得密切關(guān)注。 　　波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問公司 　　中國業(yè)務負責人：林杰敏(Jim Hemerling) 　　林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國為 眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國的移 動運營商，移 動電話和固定線路運營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費品公司以及超大 型的國營企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運管理 和業(yè)務啟動等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學文學學士、工程學碩士和西安大略 大學毅偉商學院的M...
各大戰(zhàn)略咨詢公司創(chuàng)始經(jīng)歷和在中國的業(yè)務負責人背景