和君創(chuàng)業(yè)—中技公司組織診斷報告
引言 2000年11月2日，中技總公司成立中國人民大學- 中技公司聯(lián)合課題組，專門研究中技公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織管理問題。經(jīng)過一個月的緊張 工作，聯(lián)合課題組提出了本項組織診斷報告，供公司領(lǐng)導與中技全體員工參考，并希望 獲得來自各方面的意見反饋，以便更好地把握中技的問題和優(yōu)勢，從而為戰(zhàn)略調(diào)整的實 施奠定基礎(chǔ)。 （一）、課題研究的背景和緣由 中技公司的業(yè)務(wù)大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關(guān)注，公司新任領(lǐng)導 受命于危難之際，決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)中技公司的變革，對中技公司向市場化的轉(zhuǎn)變 夯實管理基礎(chǔ)。 （二）、本項報告的主要任務(wù) 理清中技當前生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)與問題，解析中技公司的管理運行機制，揭示中技 公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點，分析中技公司組織變革的內(nèi)外部條件與變革著眼點。 （三）、本項報告的基本邏輯結(jié)構(gòu)： （四）、課題研究的意義 透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可持續(xù)發(fā)展的基本命題，引入中技變革 與發(fā)展的理念，為中技管理層的決策提供參考意見；對中技公司中高層管理人員進行集 思考、文化、知識于一體的培訓；激發(fā)中技公司全體員工對一些重大原則性問題的思考 和討論，力求增進公司內(nèi)部的共識程度。 （五）、數(shù)據(jù)來源： 1. 問卷調(diào)查： 對中技公司近400人的組織問卷調(diào)查分析結(jié)果（詳見“中技公司組織診斷問卷”統(tǒng)計分 析報告）； 2. 深度匯談： 對中技公司經(jīng)營領(lǐng)導層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北公司、西 北公司28位中高層主管的非結(jié)構(gòu)化深度訪談； 3. 實地調(diào)研： 對中技上海公司、南方公司、深圳公司的實地調(diào)研與訪談； 4. 文獻研究： 對國家經(jīng)貿(mào)委64號文件、通用集團戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999年、2000年財務(wù)分析報 告以及“中技公司領(lǐng)導與各部門座談會內(nèi)容摘要”、“中技總公司分配機制的變革及思路” 大量文獻的研究分析； 5.職能定位： 對中技公司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上經(jīng)營管理團隊的人力資源結(jié) 構(gòu)分析。 （六）、成果的表達 本報告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項目的順利開展則完全得益 于公司領(lǐng)導層的大力推動和親自參與，得益于公司全體員工特別是中層干部的 大力配合和積極支持。 一、中技公司的成功要因分析 對于那些陷入危機的大公司來說，最令它們感到懊惱的一個事實是：恰恰是那條曾使得 它們興旺發(fā)展的道路，最后把它們帶到了這步境地。 ―――羅杰·馬丁《改變企業(yè)的思維方式》 分析中技公司的問題，必須從中技過去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們才能夠說 明中技現(xiàn)在所面臨的問題與挑戰(zhàn)。 很長一段時間內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢： （1）政府關(guān)系：中技公司長期以來是政府指定從事專營技術(shù)進出口代理業(yè)務(wù)的主要外貿(mào) 公司之一，曾在進出口業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造了多個全國第一，與政府有著密切的合作關(guān)系，從 某種意義上說，更是政府外貿(mào)進出口經(jīng)營的執(zhí)行機構(gòu)。 （2）商譽：中技公司具有48年的悠久歷史，成套技術(shù)、設(shè)備進口和技術(shù)引進長期以來在 國內(nèi)處于前列，在國際上有著良好的商譽。 （3）人才優(yōu)勢：中技公司積聚了一批在外貿(mào)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的人才。 （4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：中技在全國主要區(qū)域和大城市設(shè)有26家子公司和辦事處，在海外有20多 個代表處。 （5）資金優(yōu)勢：凈資產(chǎn)20多個億，固定資產(chǎn)80個億，年稅后利潤1個億。 二、中技公司面臨的問題與挑戰(zhàn) 大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們已經(jīng)出了問題；然而,即使少數(shù)管 理者已經(jīng)察覺到這些現(xiàn)象，也不太留意。整體而言，組織往往無法厘清即將迫近的危機 ，無法體認這些危機的后果，并提出正確的對策。 ―――彼得·圣吉《第五項修煉》第18頁 （一）外部問題： 1.1市場環(huán)境：群雄競起，險象環(huán)生 市場環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的接受者。對于中技公司而言,我們可以從兩 個方面來考察市場環(huán)境的變化：中國民營企業(yè)在國家政策的鼓勵下已經(jīng)真正成為中國經(jīng) 濟中的一股強大力量，它們已經(jīng)并將繼續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放20年 后的外資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟最重要的組成部分之一，更為嚴重的是隨著中國加入WT O，外國企業(yè)將會更多地侵蝕國有企業(yè)的天下。幾十年的艱苦開拓和曲折發(fā)展培養(yǎng)了中國 民營企業(yè)猶如狐貍般的敏銳靈活，而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國企業(yè) 猶如獅子般的厚重強大，但是國有企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強中干。看如今市場，群雄 競起，靠優(yōu)勢爭天下，國有企業(yè)優(yōu)勢何在?隨著中國加入WTO，對于中國企業(yè)來說，國內(nèi) 國外市場只是純粹的地理概念，而不在具有經(jīng)濟學上的任何意義；中國經(jīng)濟將逐步真正 融入經(jīng)濟全球化的大潮之中，市場范圍倍速擴大，專業(yè)分工也倍速深化?？次磥戆l(fā)展， 競爭激烈，憑實力的天下，國有企業(yè)如何面對?這是中國國有企業(yè)所面臨的共同問題，中 技公司也不例外。何去何從？“與其坐而待亡，孰若起而拯之?！?1.2 政策環(huán)境：壟斷不再，約束依舊 由于中技公司在國家對外關(guān)系中的特殊作用而具有更多的政策性壟斷特色，所以中 技更多的是國家政策的執(zhí)行機構(gòu)而不是一個企業(yè)。對于中技公司來說，現(xiàn)在正處于一種 更為尷尬的境地：一方面，由于中國經(jīng)濟水平的提高與國際組織、外國政府對中國合作 援助政策的變化，中技公司的國家政策性業(yè)務(wù)日趨萎縮，在5年之中竟高達50%；更為嚴 重的是國家采購也將采取更為市場化的模式來操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，國家 也不可能讓中技公司獨享，中機、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一定份額。另一方面， 國家有關(guān)部委對公司在市場經(jīng)營方面的探索卻約束依舊，甚至更為嚴重，這一方面取決 于他們的宏觀管理理念和能力，另一方面也取決于他們對中央政策思想的理解水平。其 結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部交易成本極高，更多的資源（特別是人力資源）運用于內(nèi)部交 易，極大地降低中技公司對外部環(huán)境的關(guān)注和適應，從而降低了公司的市場競爭力。 （二）內(nèi)部問題： 1.3 戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶豫不決 中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔憂的問題： （1）在我們對公司近400名員工所實施的“組織診斷問卷調(diào)查”中，“戰(zhàn)略”維度平均得 分為2.702788分，在所有7個維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“管理制度”和“組織的 學習性”，這說明戰(zhàn)略問題是中技迫待解決的核心問題之一。 （2）從”戰(zhàn)略”維度的內(nèi)在結(jié)構(gòu)上看，這一維度包括三個要素：“戰(zhàn)略目標”、“理解認 同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標”的得分很低，僅為2.554分，而“理解認同”和“核心能 力”相對較高，這說明在外界環(huán)境急劇變化的情況下，公司戰(zhàn)略目標不明確，員工看不到 公司的方向；但很多員工仍然希望中技能夠找到明晰的戰(zhàn)略方向，擺脫困境。 （3）與我們曾經(jīng)實施過類似組織診斷問卷并調(diào)研訪談過的國內(nèi)其他企業(yè)―如TCL銷售 公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵美的集團公司相比， 中技公司在“戰(zhàn)略”維度上的得分次序與得分均值都是最低的。 （4）在對28位中技公司中高層主管的訪談中，有22位主管認為“現(xiàn)在中技公司沒有明 確的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向”、“中技公司沒有對本公司/本部門業(yè)務(wù)進行明晰的定位，本公 司/部門沒有明確的發(fā)展方向和目標”。 （5）在公司領(lǐng)導與各部門的座談中，大家普遍反映公司目前缺乏一個切實可行的中 長期發(fā)展規(guī)劃，影響到了公司的長遠發(fā)展。這個問題反映在業(yè)務(wù)部門，就表現(xiàn)為過分看 重當期行為、短期利益[1]。 （6）最近幾年來的業(yè)務(wù)和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務(wù)發(fā)展尤其是“主業(yè)”發(fā)展上沒 有找到一條能夠促進中技可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略突破口。 1.4 激勵機制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡 公司的激勵機制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的問題。有一句 話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，待遇如何，是影響吸納和留住優(yōu)秀員工的一個 重要因素。但是遺憾得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強人意。 從總體而言，我們認為公司現(xiàn)有的激勵機制存在以下幾種傾向值得關(guān)注： （1）公司現(xiàn)有的激勵政策不完備，激勵機制不完善，激勵手段不豐富，激勵時機不 到位，激勵效果不明顯； （2）在組織診斷問卷所有7個維度，34個要素的評價中，“薪資分配”要素僅為2.23分 ，得分最低。 （2）崗位工資的確定缺乏科學的依據(jù)，沒有有效的反映不同職位的職責和任職資格 的不同；公司職能部門獎金分配存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。有時業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人員的獎金還 比不上職能部門的打字員，很不平衡； （3）價值分配沒有向業(yè)務(wù)部門進行傾斜，沒有體現(xiàn)2：8原則，沒有向利潤區(qū)和新的 利潤增長點進行傾斜，沒有有效的支持利潤的增長和新市場的開拓； （4）獎金的分配以部門考核結(jié)果為依據(jù)，沒有正確的反映不同員工個體績效差異，員工 對企業(yè)的投入、忠誠和貢獻沒有得以合理的回報，“搭便車”現(xiàn)象比較嚴重，沒有有效的 防止道德風險和逆向選擇的發(fā)生； （5）員工看不到未來職業(yè)生涯發(fā)展趨向，不知道努力會有何回報，激勵作用不強；員工 的升遷異動缺乏具體明確的標準和程序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴重 ； （6）公司中培訓和發(fā)展的機會分配不透明，許多學習能力強、有潛力的員工沒能得 到應有的培訓機會，沒有形成對經(jīng)過脫產(chǎn)培訓的人員的合理的使用機制，培訓機會的激 勵作用不明顯； （7）人才流失是公司激勵不足的一個重要體現(xiàn)。 1.5 考核評價：手段單一，成效微弱 有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方式之一。但是薪酬 的合理設(shè)計和有效實施有待于考評體制的建立與完善?？己伺c報酬始終是一個企業(yè)價值 創(chuàng)造、價值評價和價值分配的主要環(huán)節(jié)。報酬應當體現(xiàn)貢獻，這是企業(yè)設(shè)計報酬體系和 考評體系的基本傾向。不僅如此，還應該把價值創(chuàng)造的主體和其他要素區(qū)分開來，把權(quán) 重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來，這就是“20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。 然而從本次調(diào)查和訪談的結(jié)果來看，不少員工反映，中技公司現(xiàn)有的報酬體系并沒有 區(qū)分出各個部門的相對價值，也沒有把貢獻的大小差異化。這在一定程度上限制了員工 積極性的發(fā)揮。主要體現(xiàn)在如下面幾個問題： （1）公司對經(jīng)營單位的考核評價體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對結(jié)果的衡量 指標，沒有對過程進行控制和對行為進行導向的指標；考核陷入了“一刀切”的錯誤方式 ,沒有根據(jù)不同的業(yè)務(wù)部門的定位的不同，市場特點、發(fā)展階段、項目開發(fā)的難易度的差 異采取分層分類的考核方式。考核指標、考核側(cè)重點和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特 點和現(xiàn)實，沒有支持其未來的發(fā)展。 （2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標，沒有明確的考核指標[2]，同時又缺乏 具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標，尤其缺乏對工作績效信息的收集、 整理和分析，年終考核只評印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核沒 有有效地區(qū)分其服務(wù)職能和管理職能，公司現(xiàn)有的考核方式采取由領(lǐng)導考核、業(yè)務(wù)部門 評價、職能部門互評三方面加權(quán)的360度考核方式，但沒有根據(jù)不同考核者與其工作接觸 點和對其觀察評價角度的差異，在考核內(nèi)容和考核方式上進行區(qū)分。 （3）對中層干部的考核周期太長，缺乏科學合理的標準和程序，喪失了考核作為工 作管理手段的作用，沒能起到透過考核及時監(jiān)督、激勵、督導、培養(yǎng)下屬的作用。 （4）考核結(jié)果的運用不顯著。有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升 遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出 ，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性； （5）現(xiàn)有的考核評價體系不利于公司的經(jīng)營方針、目標和任務(wù)的傳遞。因為現(xiàn)有考 核評價體系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標層層分解，并將壓力傳下去， 增加了工作目標和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利于促進管理的及時改善。 （6）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個體的業(yè)績和能力沒有得以正確的衡量， 個人的付出和貢獻沒有得到合理的回報。 1.6 組織體制:權(quán)力驅(qū)動，互不配套 企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更好地通過配置資源實現(xiàn) 這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。因此，不論是從企業(yè)流 程來看，還是從功能來看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目標導向的并且各子系統(tǒng) 之間相互聯(lián)接、相互支持。 任何一個組織結(jié)構(gòu)都存在著四個互相聯(lián)系的問題：管理層次的劃分、部門的劃分、職權(quán) 的劃分、各個組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。合理的組織設(shè)計就是要解決這四個問題 。中國大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎(chǔ)的組織結(jié) 構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)如果...
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