品牌戰(zhàn)略管理15：四大提升策略倍增品牌價值
品牌戰(zhàn)略管理15：四大提升策略倍增品牌價值 劉威 重裝上陣 我們已經(jīng)來到了通往強勢品牌的第五站，此時面前是萬丈懸崖，通過前四站的不眠不 休我們已經(jīng)得到了基本的品牌資產(chǎn)，現(xiàn)在需要的是驚險的一躍，成功則品牌價值幾何倍 數(shù)增長，失敗則一切回到起點，然而我們不能回避，鯉魚的命運就是一定要登上龍門。 一、如何進(jìn)行品牌提升？ 品牌的終極價值就在于能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)以各種可能的方式實現(xiàn)大踏步的成長，海爾的品 牌如果一直坐守于電冰箱業(yè)務(wù)它絕走不到今天，縱觀中外所有強勢品牌的發(fā)展歷程，用 品牌來發(fā)展新業(yè)務(wù)同時用新業(yè)務(wù)來反哺品牌是一條金科玉律，不如此品牌將是一潭死水 ，品牌價值必不進(jìn)則退，這就是品牌提升的意義所在。 一提到品牌提升，很多人可能會想到品牌延伸，的確這也是一條提升之道，但這遠(yuǎn)未 窮及所有的提升可能，下面我們建立了一個“品牌提升策略矩陣”以便對品牌提升有全面 的把握。 1、品牌提升策略矩陣 品牌資產(chǎn)象企業(yè)的其它資產(chǎn)一樣是在流動轉(zhuǎn)移中增值的，品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移可以分為兩 大方向，一種方向是在企業(yè)層面的轉(zhuǎn)移，分為在內(nèi)部轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)移給其它企業(yè)；另一種方 式是在產(chǎn)品層面的轉(zhuǎn)移，分為現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移和新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。 如果我們以產(chǎn)品層面的轉(zhuǎn)移為橫軸，以企業(yè)層面的轉(zhuǎn)移為縱軸，我們可以建立一個四 象限的矩陣，并建立相應(yīng)的提升策略：第一象限是品牌資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移至新產(chǎn)品之 上，對應(yīng)的提升策略是品牌延伸；第二象限是品牌資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)強化現(xiàn)有產(chǎn)品， 對應(yīng)的提升策略是品牌聯(lián)盟；第三象限是品牌資產(chǎn)在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)移給其它的企 業(yè)，對應(yīng)的提升策略是品牌特許經(jīng)營；第四象限是品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給新產(chǎn)品同時轉(zhuǎn)移給其 它的企業(yè)，對應(yīng)的提升策略是品牌授權(quán)。 2、四種提升策略的比較 這四種策略有的涉及到內(nèi)部發(fā)展，有的涉及到外部的發(fā)展，具有不同的特征以及適應(yīng) 范圍。 | |優(yōu)點 |缺點 | |品牌延伸|◆品牌的內(nèi)部擴張能夠有效地對 |◆缺乏對外界變化的關(guān)注和適應(yīng) | | |其實施控制 |能力 | | |◆一旦成功會帶來高收益 |◆可能面臨“品牌延伸陷阱” | |品牌聯(lián)盟|◆投入較少資金即可建立品牌聯(lián) |◆品牌聯(lián)盟的運作要求具有難度 | | |盟 |極高的跨企業(yè)管理能力 | | |◆建立聯(lián)盟花費時間也少得多 |◆聯(lián)盟伙伴有可能成為將來的主 | | |◆更活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟(jì)的 |要競爭對手 | | |創(chuàng)新成本 | | | |◆能照顧到不同國家、地區(qū)、社 | | | |會團(tuán)體甚至單個消費者的偏好和| | | |差異性 | | |品牌特許|◆以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)把握性大 |◆需要成熟的商業(yè)系統(tǒng) | |經(jīng)營 |◆資金占用少，成長迅速 |◆加盟商管理的技能并非一蹴而 | | |◆建立自有的網(wǎng)絡(luò)，減輕渠道壓 |就 | | |力 |◆加盟商有可能成為將來的主要 | | | |競爭對手 | |品牌授權(quán)|◆靈活性強 |◆授權(quán)可能會失控，影響原有品 | | |◆幾乎沒有任何資源占用 |牌形象 | 二、品牌延伸 品牌延伸是最常見的品牌提升之道，是那些擔(dān)心對品牌資產(chǎn)喪失控制力的提升者的首 選，以至于很多人把品牌延伸和品牌提升混作一談。 1、什么是品牌延伸（Brand Extension）？ 科特勒認(rèn)為品牌延伸是將現(xiàn)有的品牌名稱使用到新產(chǎn)品上，然而這只是表象，品牌名 稱轉(zhuǎn)移的背后實際上是品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，所以品牌延伸實質(zhì)上是對品牌資產(chǎn)的策略性使 用。 2、如何進(jìn)行正確的品牌延伸 IBM曾經(jīng)措資數(shù)十億美元品牌延伸至復(fù)印機產(chǎn)品，施樂為了反擊同樣耗費十幾億美元 品牌延伸至PC領(lǐng)域，盡管他們在各自的領(lǐng)域都是領(lǐng)導(dǎo)性的強勢品牌，仍舊敗得七零八落 。很多品牌延伸并未如預(yù)期一樣實現(xiàn)業(yè)績延伸，這是決策缺乏系統(tǒng)周密考量的結(jié)果。 |1、品牌 |◆品牌是否具有知 |直有具備知名度和美譽度的品牌才有可能延伸| |考量 |名度和聲譽？ |，“金利來”很容易從領(lǐng)帶擴張到男士用品上原| | | |因在于它是被廣泛認(rèn)同的“男人世界” | | |◆品牌識別元素是 |只有具備相仿的品牌識別才可能延伸，否則會| | |否適用？ |使得原有消費者對新品牌產(chǎn)生心理沖突。萬寶| | | |路無法從香煙延伸到煙斗是因為萬寶路的核心| | | |識別是“強壯”與“優(yōu)雅”的煙斗不相容 | | |◆品牌資產(chǎn)是否容 |盡管品牌識別能夠兼容，但品牌資產(chǎn)必須在新| | |易轉(zhuǎn)移（是否有可|業(yè)務(wù)領(lǐng)域看上去是可信賴的，如果轉(zhuǎn)移不易的| | |信度）？ |話依舊難以延伸，如索尼的“時尚創(chuàng)新”盡管也| | | |符合筆記本電腦的形象，但轉(zhuǎn)移困難也職能采| | | |用新品牌。一般而言，抽象性資產(chǎn)比具象性資| | | |產(chǎn)容易轉(zhuǎn)移，情感性資產(chǎn)比利益性資產(chǎn)容易轉(zhuǎn)| | | |移 | | |◆過去的延伸記錄 |如果過去品牌延伸記錄相當(dāng)好，那么未來順利| | |好嗎？ |的可能性就高，因為這改變了消費者的思維習(xí)| | | |慣，如維珍幾乎延伸出了神話 | |2、營銷 |◆消費者是否習(xí)慣 |很多產(chǎn)品其消費者習(xí)慣于轉(zhuǎn)換品牌（如牙膏等| |考量 |于品牌轉(zhuǎn)換？ |），這種情況不適合品牌延伸，而以提供不同| | | |品牌價值的新品牌而宜 | | |◆競爭程度有多大 |延伸的領(lǐng)域是否存在強勢品牌？是否存在真正| | |？ |的市場空隙？ | | |◆產(chǎn)品生命周期如 |一般而言，成長期延伸效果大于成熟期 | | |何？ | | | |◆產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度如 |產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度包括：共同的主要成分、相同的| | |何？ |服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)上密切相關(guān)、使用者相似、質(zhì)| | | |量檔次相當(dāng)?shù)龋P(guān)聯(lián)度越大協(xié)同效應(yīng)越高，品| | | |牌延伸越容易成功 | | |◆營銷傳播力度如 |如果沒有足夠的推廣新產(chǎn)品的預(yù)算，宜進(jìn)行品| | |何？ |牌延伸 | | |◆銷售力量如何？ |網(wǎng)絡(luò)不足、價格缺乏競爭力的新產(chǎn)品宜借助品| | | |牌延伸搭便車 | | |◆是否具多品牌管 |對于那些不具備多品牌管理能力的組織，采取| | |理能力？ |品牌延伸的風(fēng)險較小 | 三、品牌聯(lián)盟 品牌延伸是內(nèi)部化的一種成長方式，它要求對價值鏈中的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，這要求 企業(yè)具備極高的品牌戰(zhàn)略管理者能力，使得很多企業(yè)可能因為相關(guān)能力的缺乏無法進(jìn)行 成功的品牌延伸，這時候品牌聯(lián)盟就成了一種可考慮的提升方式。柯達(dá)曾經(jīng)做過一個調(diào) 查，發(fā)現(xiàn)“單純利用柯達(dá)品牌的顧客預(yù)購率是25％，單純利用索尼品牌則是20％，但如果 兩個品牌同時利用則高達(dá)85％”，品牌聯(lián)盟能夠產(chǎn)生1＋1ゝ2的效果已毫無異議。 彼得·德魯克曾經(jīng)說過“90年代是聯(lián)盟的時代”，事實表明由著名品牌組成的聯(lián)盟已成 為競爭利器，最有名的莫過于微軟公司和英特爾公司合作形成的WINTEL聯(lián)盟，幾乎掌握 了IT業(yè)的所有游戲規(guī)則。 |1、什么是 |品牌聯(lián)盟是兩個或兩個以上的品牌（一般指不同企業(yè)的品牌， | |品牌聯(lián)盟？|如果企業(yè)的下屬品牌達(dá)成聯(lián)盟關(guān)系，也適用此定義）為了實現(xiàn) | | |特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險、 | | |共享利益的聯(lián)合與合作協(xié)議 | |2、品牌聯(lián) |通過聯(lián)盟提高品牌自身的競爭能力 | |盟的目的是| | |什么？ | | |3、品牌聯(lián) |◆營銷合作，如百事與雅虎的合作推廣 | |盟的方式是|◆生產(chǎn)合作，如達(dá)能與光明的生產(chǎn)線共享 | |什么？ |◆分銷合作，如松下和TCL的通路共享 | | |◆R&D合作，如通用、福特等共同研發(fā)電池車 | 我們看到的聯(lián)盟很少有超過12個月的，常常是今天急急忙忙地建立，明天又急急忙忙 的取消，這種有如“兒戲”的聯(lián)盟現(xiàn)象原因在于缺乏一套規(guī)整嚴(yán)肅的聯(lián)盟程序。 |1、決定企業(yè)是|1.1戰(zhàn)略缺口分析 | |否采取品牌聯(lián) |1.2確定品牌聯(lián)盟的目標(biāo) | |盟 |1.3確定品牌聯(lián)盟的基本方針 | |2、選擇適當(dāng)?shù)膢2.1聯(lián)盟對象分析， | |聯(lián)盟對象 |◆品牌互補性分析 | | |◆資源實力分析 | | |◆管理能力分析 | | |◆對聯(lián)盟的積極性 | | |2.2選擇聯(lián)盟品牌 | | |◆能夠帶來價值鏈互補性的優(yōu)勢 | | |◆文化上相容、相似 | | |2.3與聯(lián)盟品牌談判 | | |◆高管層就聯(lián)盟的共同目標(biāo)的溝通 | | |◆雙方應(yīng)對聯(lián)合與合作的具體過程和結(jié)果進(jìn)行謹(jǐn)慎細(xì)心的談 | | |判 | |3、聯(lián)盟結(jié)構(gòu)設(shè)|3.1聯(lián)盟的方式 | |計 |◆每個成員所獲利益要比不參與聯(lián)盟時多 | | |◆利益分配與風(fēng)險分擔(dān)相對稱 | | |3.2合作的細(xì)節(jié) | | |3.3聯(lián)盟管理系統(tǒng) | | |◆建立一套戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部信任評價審核體系和完善的糾偏措 | | |施 | | |◆建立聯(lián)盟管理部門，清晰聯(lián)盟內(nèi)部的職責(zé)定位，并制定詳 | | |盡的細(xì)則 | | |◆建立手冊、流程、核對表等工具，確立規(guī)范的方法，把成 | | |功聯(lián)盟所需要的步驟一步一步地詳細(xì)列出 | | |◆建立信息系統(tǒng)，確認(rèn)各級管理層需要什么信息，信息源于 | | |何處，如何主動地管理信息流 | |4、聯(lián)盟的實施|4.1聯(lián)盟沖突的處理 | |和控制階段 |◆采用“打擊報信人”的策略，讓聯(lián)盟的經(jīng)理人共同樹立“合作| | |的里程碑” | | |◆使聯(lián)盟避免與母公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略相沖突 | | |◆消除可能的重疊部分 | | |◆請有經(jīng)驗的聯(lián)盟協(xié)調(diào)者從中周旋 | | |◆善于靈活應(yīng)付各種變化 | | |4.2品牌風(fēng)險控制 | | |◆合理控制信息流動，防止對方得到我方應(yīng)予以保護(hù)的關(guān)鍵 | | |信息 | |5、重建聯(lián)盟 |5.1重新評價聯(lián)盟 | | |◆確定現(xiàn)...
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