品牌戰(zhàn)略管理5：確定品牌組合的成長藍(lán)圖
品牌戰(zhàn)略管理5：確定品牌組合的成長藍(lán)圖 劉威 我聽過你的歌 這里是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第三站，俗話說“不想當(dāng)元帥的兵不是好兵”，同 樣不力謀增長的品牌組合也絕不是優(yōu)秀的品牌組合。在第一站我們是對現(xiàn)有的品牌組合 進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而在這里我們將考慮新的品牌組合，新的品牌組合將為集團(tuán)品牌戰(zhàn)略注 入新的活力，它有助于品牌組合在變化的環(huán)境中歷久彌新、長盛不衰！ 一、品牌組合的成長方向 當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營目標(biāo)匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn) 這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺 口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補(bǔ)這一缺口必 須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高 一級的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?品牌組合的成長方向有3類9種，每一種成長方向都意味著不同的品牌組合和不同的機(jī) 會缺口填補(bǔ)方式。 |密集型成長 |一體化成長 |多樣化成長 | |1 市場滲透 |1 后向一體化 |1 同心多樣化 | |2 產(chǎn)品發(fā)展 |2 前向一體化 |2 水平多樣化 | |3 市場發(fā)展 |3 水平一體化 |3 復(fù)合多樣化 | |未來的愿景與 | |目標(biāo) | |多樣化缺口 | |價(jià)值鏈缺口 | |市場缺口 | |現(xiàn)有的品牌組 | |合 | 二、品牌組合成長的方式 明確品牌組合成長的方向之后，下一個(gè)問題就是如何成長。從廣義的范圍而言，成長 有兩種基本手段，內(nèi)部成長和外部成長。內(nèi)部成長是指通過自建新價(jià)值鏈的方式獲取成 長，這種成長手段的優(yōu)點(diǎn)是控制力強(qiáng)，而問題則在于可能需要的時(shí)間太長以至于會失去 業(yè)務(wù)機(jī)會，另外現(xiàn)有的能力也許根本就不足以對新業(yè)務(wù)形成支持。 我們將著重探討的是外部成長，因?yàn)檫@是一種充分利用資源整合的開放式成長手段， 目前正越來越成為主流，外部成長的優(yōu)勢在于時(shí)間快，無須自己來一步步地搭建；整合 資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動(dòng)的提升，新的業(yè)務(wù)單位能夠與已有的業(yè)務(wù) 單位之間形成學(xué)習(xí)關(guān)系，避免內(nèi)部成長的思維僵化。 外部成長的主要手段有兩種，并購與聯(lián)盟。并購是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全 部或部分的品牌組合，從而對業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生控制和影響。聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企 業(yè)為了互補(bǔ)的目的結(jié)成的品牌組合聯(lián)合體。 這些內(nèi)容都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)品牌管理的范圍，這就是我們稱之為品牌戰(zhàn)略管理的原因， 下面我們僅以協(xié)同性并購來看看具體的執(zhí)行程序。 | |交易 |實(shí)施 | | |與賣方建立初步聯(lián)系 |分析不|準(zhǔn)備初步招標(biāo) |談判條| | | |同交易| |款 | | | |結(jié)構(gòu) | | | |主要工|o確定 |o安排 |o隨著 |o評估 |o評估 |o明確 |o對人 |o采取 | |作 |與候選|交易，|結(jié)構(gòu)演|價(jià)值影|目標(biāo)的|界定關(guān)|員監(jiān)管|行動(dòng)，| | |者聯(lián)系|以實(shí)現(xiàn)|變，重|響，制|品牌戰(zhàn)|鍵決策|和運(yùn)營|實(shí)施兼| | |的最佳|品牌戰(zhàn)|新衡量|定談判|略地位|的責(zé)任|問題進(jìn)|并后品| | |品牌戰(zhàn)|略需要|價(jià)值創(chuàng)|條款 |，組織| |行咨詢|牌戰(zhàn)略| | |略 |–確認(rèn) |造的潛|o利用 |優(yōu)勢和|o確定 |o評估 |(即挽 | | |o確定 |公司形|力 |項(xiàng)目意|管理能|業(yè)績預(yù)|財(cái)務(wù)結(jié)|留雙方| | |工作安|式 |o將交 |向書，|力 |期水平|構(gòu)，確|實(shí)體中| | |排 |–確定 |易價(jià)格|尋求有|o將各 |o制定 |保價(jià)值|的頂尖| | |o達(dá)成 |融資方|、條款|關(guān)機(jī)構(gòu)|種信息|溝通計(jì)|受到保|人才，| | |保密和|式(股 |同價(jià)值|開展審|匯總，|劃 |護(hù) |將公司| | |信息共|票、債|及前提|慎調(diào)研|重新估|o就目 | |職能合| | |享協(xié)議|券) |假設(shè)掛|–快速 |算價(jià)值|標(biāo)達(dá)成| |并 | | | |–確定 |鉤 |行動(dòng) |o目標(biāo) |一致 | |o實(shí)施 | | | |會計(jì)、| |–保持 |的重新|o為具 | |被收購| | | |稅務(wù)結(jié)| |客觀：|定價(jià) |體的挑| |公司的| | | |構(gòu) | |簽完意| |戰(zhàn)制定| |重組計(jì)| | | |–確定 | |向書后| |解決方| |劃 | | | |法律審| |可能只| |案 | | | | | |批事項(xiàng)| |有1/3 | |o鼓勵(lì) | | | | | |和時(shí)間| |真正達(dá)| |員工上| | | | | |安排 | |成了交| |下統(tǒng)一| | | | | | | |易 | |認(rèn)識，| | | | | | | | | |共擔(dān)風(fēng)| | | | | | | | | |險(xiǎn)，共| | | | | | | | | |享回報(bào)| | | | | | | | | |o制定 | | | | | | | | | |重要職| | | | | | | | | |能的整| | | | | | | | | |合計(jì)劃| | | | | | | | | |o對協(xié) | | | | | | | | | |同作用| | | | | | | | | |進(jìn)行量| | | | | | | | | |化分析| | | | | | | | | |，制定| | | | | | | | | |具體的| | | | | | | | | |行動(dòng)和| | | | | | | | | |時(shí)間安| | | | | | | | | |排 | | | |最終成|o評估 |最優(yōu)化| |收購條| |實(shí)現(xiàn)協(xié)|交易完|充分實(shí)| |果 |銷售者|的交易| |款得到| |同作用|成 |現(xiàn)收購| | |的興趣|結(jié)構(gòu)和| |調(diào)整 | |和重組| |的價(jià)值| | |o了解 |談判品| | | |機(jī)遇的| | | | |日后的|牌戰(zhàn)略| | | |品牌戰(zhàn)| | | | |交易流| | | | |略 | | | | |程 | | | | | | | | 三、品牌組合的成長藍(lán)圖規(guī)劃 通過前面的闡述，我們已經(jīng)清楚了品牌組合的成長方向和成長手段，接下來就可以進(jìn) 行整個(gè)成長藍(lán)圖的策略規(guī)劃。 1、品牌組合成長藍(lán)圖規(guī)劃的原則 成長總歸是要付出代價(jià)的，但有時(shí)代價(jià)會高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前 ”的驚人地步，不僅新的品牌組合顆粒無收，舊有的品牌組合也因遭受牽連而風(fēng)光不再， 所以在成長藍(lán)圖規(guī)劃是建立可靠的原則是有益的。 |1、對于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是 | |一個(gè)最根本的問題之一 | |2、企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上 | |o市場份額領(lǐng)先 | |o盈利能力較強(qiáng) | |o具有較強(qiáng)的抗競爭能力 | |o能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ) | |3、在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同 | |效益來完成 | |4、進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公 | |司非常相似 | |o企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注 | |o大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào) | |o由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出 | |失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的 | |5、最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須 | |嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理| |和控制 | 2、品牌組合成長藍(lán)圖規(guī)劃的流程 品牌組合成長藍(lán)圖規(guī)劃的流程分為：確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí) 施 |階段 |主要任務(wù) |成果 | |1、成長途徑評估|核心競爭力評估 |決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？” | | |戰(zhàn)略事實(shí)評估 | | | |遠(yuǎn)景目標(biāo)評估 | | | |能力差距評估 | | | |集團(tuán)公司優(yōu)勢評估 | | |2、設(shè)計(jì)成長藍(lán)圖|將實(shí)現(xiàn)成長的途徑排序，制定 |決定“如何進(jìn)入這項(xiàng)業(yè)務(wù)| | |競爭性規(guī)劃 |？” | | |—成長階梯 | | | |—成長資格 | | | |—成長決心 | | |3、成長管理 |—業(yè)績管理 |決定“如何管好這項(xiàng)業(yè)務(wù)| | |—業(yè)務(wù)管理 |” | | |—人才管理 | | 2.1成長途徑評估 成長途徑評估的重點(diǎn)是：確定可選擇的成長方式和評估成長的準(zhǔn)備情況。 |領(lǐng)域 |模塊 |描述 | |1、確定可選擇的|核心競爭力評估 |o評估已建立的核心競爭力 | |增長方式 | |o確定正在開發(fā)的競爭力 | | | |o競爭力的動(dòng)態(tài)發(fā)展 | | |遠(yuǎn)景目標(biāo)評估 |o檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有成長目標(biāo) | | | |o制定成長的可能方式 | | |戰(zhàn)略事實(shí)評估 |o理解成長要求 | | | |—文化/資源 | | | |—時(shí)間 | | | |—擴(kuò)張的必要條件 | |2、評估增長的準(zhǔn)|能力差距分析 |o確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動(dòng)| |備情況 | |力 | | | |o確定能力差距 | | |集團(tuán)公司優(yōu)勢評估 |從母公司角度確定成長的方 | | | |式 | 2.2設(shè)計(jì)成長藍(lán)圖 成長藍(lán)圖實(shí)際上是對成長途徑的排序，應(yīng)遵循由易而難的原則。 |階段一：核心業(yè)務(wù)的擴(kuò) |階段二：發(fā)展新興業(yè)務(wù) |階段三：開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) | |張與防守 | | | |o我們能保持并提高市場|o我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪 |o制定可行性方案的最佳| |的占有率嗎？ |些新業(yè)務(wù)？ |途徑是什么？ | |o我們?nèi)绾翁岣呤袌龅恼紎o我們什么時(shí)候進(jìn)入或加|o我們將如何安排有限的| |有率？ |速擴(kuò)張選定的業(yè)務(wù)？ |資源？ | |o我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客|o新業(yè)務(wù)成長速度如何？| | |戶群？ | | | 這是NOKIA的成長藍(lán)圖案例： | |核心業(yè)務(wù) |新業(yè)務(wù) |未來業(yè)務(wù) | |產(chǎn)品 |o通過建立品牌促進(jìn)|o通過開發(fā)新功能以及 |o建立研發(fā)聯(lián)盟 | | |手機(jī)銷售 |附件，例如電話外殼不同尺寸|，以進(jìn)行無線數(shù)| | |o使產(chǎn)品系...
品牌戰(zhàn)略管理5：確定品牌組合的成長藍(lán)圖