品牌戰(zhàn)略管理7：建立品牌聚焦型組織
品牌戰(zhàn)略管理7：建立品牌聚焦型組織 劉威 靠近我 品牌聚焦型組織是穿越集團品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī) 劃，從這一站開始我們進入品牌戰(zhàn)略的實施。從實效的角度而言，一百個完美的規(guī)劃還 比不上一次到位的執(zhí)行，然而本土企業(yè)與跨國公司最大的差距也就在于執(zhí)行，激動人心 的方案被疲軟無力的執(zhí)行弄得慘不忍睹早已司空見慣。所以，一切從執(zhí)行開始，執(zhí)行從 組織開始！ 一、組織與品牌戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構架內進 行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。一個好的組織不僅能夠完成艱巨的 戰(zhàn)略任務，甚至能夠通過出色的執(zhí)行產生意料不到的效果從而超過我們的預期，而一個 差的組織不僅使得目標大打折扣，甚至還會因為莫名其妙的原因自己打垮自己。 很長一段時間以來人們認為組織結構與品牌戰(zhàn)略無關，他們深信任何組織都有可能執(zhí) 行完美的品牌戰(zhàn)略，他們并不相信傳統(tǒng)的公司結構對品牌發(fā)展是不合時宜的，這種謬傳 使得一家家企業(yè)站起來宣稱自己要建立品牌導向，然后又一家家死得不明不白。 今天的問題已經不是無休無止地懷疑結構是否必須追隨戰(zhàn)略，而是如何建立品牌聚焦 型組織，這是一場變革，這不僅意味著要在組織內部建立強有力的品牌管理部門，而且 要求其它的部門都能夠建立品牌導向，也就是“公司品牌化”。 二、建立強有力的品牌管理部門 基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團和SBU兩大層面，所以品牌管理部門也會相應地做同樣的 區(qū)分。 1、集團品牌管理部門 正如前面所講的“集團品牌戰(zhàn)略管理是一片難以穿越的雷區(qū)”，那些擁有多元化品牌的 集團企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在品牌管理部門的設置上處于尷尬的境地，如果介入下屬品牌的日常 管理，這必然會與下屬品牌的品牌管理部門互相沖突；如果不介入的話，又面臨無品牌 可管的形同虛設，所以集團層次設不設品牌管理部門一直是一個有爭議的問題。 然而這一爭議可以休矣！傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌的管理，所以集團層次的 管理部門自然可設可不設；但是品牌戰(zhàn)略管理認為除了具體品牌需要管理之外，品牌組 合也需要管理，而這正是集團品牌管理部門的職責所在。正是基于這樣的考慮，越來越 多的集團企業(yè)開始堅定地認為設立集團品牌管理部門是大有必要的，像GE、惠普、3M等 都設立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會”，在中國潤迅通信集團也設有類似的“不 再隸屬于市場營銷部門而直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部”。 集團品牌管理部門有三大主要職責：對品牌組合的管理、對集團公司品牌的管理和對 SBU品牌的管控。 |1、品牌組合管|1.1確定品牌組合的使命 | |理 |1.2確定品牌組合的范圍 | | |1.3確定品牌組合的成長方向 | | |1.4確定品牌組合的協(xié)同效應 | | |1.5建立品牌管理的組織架構 | | |1.6建立品牌驅動的業(yè)務流程 | | |1.7建立品牌導向的業(yè)績管理 | |2、公司品牌管|2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理 | |理 |2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關系 | | |2.3對公司品牌進行戰(zhàn)略性分析 | | |2.4創(chuàng)建公司品牌的識別體系 | | |2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固 | |3、SBU品牌的 |3.1管控SBU品牌的核心識別 | |管控 |3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播 | | |3.3對SBU品牌的資產評估 | 2、SBU品牌管理部門 由于傳統(tǒng)品牌管理就是SBU品牌管理，所以人們對SBU品牌管理部門并不陌生。 2.1三種類型的SBU品牌管理部門 基于寶潔強大示范效應的影響，很多人認為SBU品牌管理部門就是品牌經理制（又稱 產品經理制），其實不然，SBU品牌管理部門并不是只有這一種形式，而是具有三種形式 ： |1、品牌領 |這種體制認為品牌管理與保護必須基于高層管理者的高度重視 | |袖制 |，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應該是當然的品牌領 | | |袖，是品牌的主要倡導者。以雀巢為例，其營養(yǎng)SBU的副總裁就| | |是Carnation的品牌領袖，速溶咖啡SBU的副總裁就是Nescafe的| | |品牌領袖 | |2、跨部門 |這種體制認為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同的 | |品牌管理小|利益相關群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理 | |組制 |的行為受到阻撓。這種體制的好處在于能夠協(xié)調一致，因為品 | | |牌經理往往無法對有很大自主權的部門發(fā)號施令,從而被擠在決| | |策層外致使品牌管理踏空 | |3、品牌經 |這種體制認為品牌必須有人對其獨立負責，所以必須任命一名 | |理制 |品牌經理負責從研發(fā)到顧客服務所有環(huán)節(jié)的協(xié)調 | 由于品牌經理制是目前最為流行的SBU品牌管理體制，所以下面重點介紹的是品牌經 理制。 2.2品牌經理制的背景 上世紀三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經理制能取得今日如此輝煌的成就并非偶然，它來 自于深刻的戰(zhàn)略思考： |企業(yè)的產品愈來愈多 |企業(yè)分工日趨專業(yè)化 | |隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)會不斷擴|研究和開發(fā)從生產、包裝和分銷中分| |大自己的產品品牌，每個部門只負責|離出來，市場研究、推銷和定價處于| |每個產品品牌的部分工作，難免會有|不同的部門，銷售、廣告、促銷和售| |一些產品因得不到各部門全面的照顧|后服務等都有不同部門負責，需要有| |而導致失敗，并且沒有人會對此負責|人來協(xié)調各部門的工作 | |任 | | 正是基于此，品牌管理部門由最初的職能部門體制逐步發(fā)展到今天的品牌經理制，品 牌經理制也在進一步發(fā)生改變，如高露潔由品牌經理制（高露潔牙膏）發(fā)展到品類經理 制（牙膏），又轉換至顧客需求經理制（口腔健康）。 |1、職能部門|這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個品牌 | |體制 |拓展到不同的市場，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu) | | |勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能， | | |分別承擔起對品牌的推廣、傳播以及維護工作，其優(yōu)點在于 | | |專業(yè)化，但是對市場的適應性不夠 | |2、品牌經理|這也是一種多品牌的組織形式，其側重點在于有效利用企業(yè) | |制 |資源為特定的產品/品牌服務，保證多種品牌都能得到足夠的| | |重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內部競爭，利 | | |于促進品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點在于充分考慮了產 | | |品/品牌的需要，但弱點在于需要與企業(yè)各部門進行太多的溝| | |通和協(xié)調，效率較低，而且容易發(fā)生各個品牌為搶奪資源而 | | |產生矛盾 | |3、市場部門|這是一種多品牌的組織形式，其重點在于為不同的市場提供 | |體制 |相應的產品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場的需求，這 | | |種組織形式是一種矩陣式的結構，品牌管理和市場管理互相 | | |交叉，比較復雜。其優(yōu)點在于能夠兼顧產品和市場，但是組 | | |織的效率不高，需要進行充分的溝通 | |4、品類經理|這是品牌經理制的變形，其特點為依據不同類別或性質的產 | |制 |品線分別設置管理部門，目的在于減輕由于品牌過多產生的 | | |內部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時也是為 | | |了適應經銷渠道及零售渠道對同類別產品采購的要求 | 2.3品牌經理制的作用 品牌經理制的導入使得以前邏輯混亂品牌管理工作有了提綱挈領的改變。 |1、責任明 |對某一品牌負責的人除了品牌經理以外，沒有旁人，所以責任 | |確 |歸誰是明確的，可以確保每一個品牌的成功可能，并明確界定 | | |每位品牌經理的成本、營業(yè)收入和獲利能力，使“消滅”非盈利 | | |產品變得更容易。如果沒有品牌經理對企業(yè)的某一品牌負責， | | |這樣即使某個品牌失敗了，也無人為此負責，也無人深入分析 | | |失敗的真正原因，下次可能會犯同樣的錯誤，造成企業(yè)資源的 | | |極大浪費 | |2、確保每 |品牌經理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會遭到冷遇和忽 | |個品牌受到|視，確保每一個品牌在公司內部和市場方面得到全面的考慮 | |呵護 | | |3、培養(yǎng)高 |品牌經理被稱為“小總經理”，接受的培訓及其工作經驗都是無 | |級人才 |價之寶，他們既具有與組織內部其它領域協(xié)同工作的能力，又 | | |掌握了推廣產品所必需的說服和溝通技巧。 | |4、分散風 |各品牌經理職責分明，即使某一品牌出現(xiàn)了問題，也不會拖累 | |險 |其它品牌，可以有效分散企業(yè)的風險 | 2.4品牌經理的職責 盡管品牌經理并不具有直線權力，因而無權指揮其他部門，他們要獲得成功，必須爭 取職能部門的支持。 |分析 |顧客 |品牌經理應專注于顧客需求，準確的市場研究對于 | | | |滿足顧客需求至關重要 | | |經營環(huán)境 |品牌經理不僅要關注競爭，而且對目標市場的經濟 | | | |、政策、文化和技術的變化 | |規(guī)劃 |品牌識別 |必須建立一個區(qū)別于其他品牌、獨立明確的品牌形 | | | |象。這個形象要與產品的本質屬性相一致，并始終 | | | |保持不變，既不和原有品牌形象沖突，又與已有影 | | | |響的品牌相互配合呼應 | | |品牌資產 |品牌經理必須時刻注意要管理好產品品牌資產并不 | | | |斷優(yōu)化以獲得品牌競爭優(yōu)勢 | | |生命周期 |不同的生命周期品牌經理應考慮采取不同的策略 | | |營銷 |確定產品的經營和競爭戰(zhàn)略；編制年度營銷計劃和 | | | |進行營銷預測；與廣告代理商和經銷代理商一起研 | | | |究促銷方案；激勵推銷人員和經銷商對該品牌產品 | | | |的支援，不斷收集有關該品牌產品的資訊，發(fā)起對 | | | |產品的改進，以適應不斷變化的市場需求等 | | |產品 |品牌必須有產品特性作為支撐，它需要以設計精美 | | | |、功能實用來滿足目標顧客的需求 | | |定價 |品牌經理要保證產品定價的連貫性和競爭性，并向 | | | |顧客傳達正確的產品質量信息 | | |傳播 |規(guī)劃并實施媒體/時機/廣告/資訊的有效組合是品牌| | | |經理應當承擔的職責。仔細評估廣告公司的方案以 | | | |保證廣告與品牌資訊的一致性 | | |分銷渠道 |產品只有進入流通渠道才有可能有收益。因此品牌 | | | |經理必須保證產品在最短時間內以適當?shù)男问剿瓦_ | | | |目標消費者 | | |預算 |要獲得品牌知名度，必須有充足的資金投入到廣告 | | | |和促銷中。這要求品牌經理在財務上具備兩種能力 | | | |，一是爭取高層的預算支持，二是謹慎使用品牌管 | | | |理的預算資金 | |溝通 |理解 |品牌經理要設法使全體員工意識到品牌的重要性， | | | |理解自己的品牌代表著什么 | | |激勵 |賦予全體員工實...
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