品牌戰(zhàn)略管理9：業(yè)績管理貫徹品牌戰(zhàn)略實施
品牌戰(zhàn)略管理9：業(yè)績管理貫徹品牌戰(zhàn)略實施 劉威 龍出生天 這一站我們將勝利地穿越雷區(qū)，在前面我們采取了很多策略與組織技巧才走到了這里 ，然而“行百里者半九十”，這最后一片雷區(qū)卻不是輕易可以跨過的，沒有嚴(yán)格的業(yè)績管 理體系，就不可能把品牌戰(zhàn)略管理貫徹至每個人、落實到每一天！ 一、業(yè)績管理的原則是什么？ 業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的工具，它將公司總體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實到每 個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起， 形成對戰(zhàn)略強(qiáng)大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。在前面的章節(jié)里我們曾經(jīng)談到全方位品牌管理最大 的問題就在于在全公司形成品牌導(dǎo)向，品牌業(yè)績管理能夠提供強(qiáng)大的支持作用。 優(yōu)秀的品牌業(yè)績管理常常具有以下的特征： |目標(biāo)|設(shè)計原則 |描述 | |在全|以價值為驅(qū)動力|o建立品牌價值創(chuàng)造為核心的理念 | |公司| | | |范圍| | | |內(nèi)建| | | |立有| | | |效的| | | |業(yè)績| | | |驅(qū)動| | | | |程序化 |o系統(tǒng)的計劃、審核流程和會議安排 | | | |o與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃| | | |及人力資源管理等 | | |業(yè)績透明性 |o清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) | | | |o坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 | | |用激勵來強(qiáng)化業(yè)|o清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合 | | |績 |o保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 | 二、如何進(jìn)行業(yè)績管理？ 系統(tǒng)性的業(yè)績管理分為5個步驟： |流程 |工作內(nèi)容 |輸出成果 | |1、業(yè)績體系診斷|o理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 |o宏觀差距分析 | | |o確定差距 |o確定主要問題 | |2、建立品牌導(dǎo)向|o平衡計分法 |o關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） | |的業(yè)績指標(biāo) |o建立設(shè)計原則 |o能力指標(biāo) | | |o起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)| | |3、設(shè)立業(yè)績目標(biāo)|o明確遠(yuǎn)大抱負(fù) |o挑戰(zhàn)性目標(biāo) | | |o評估差距和可行性 |o可行性分析 | | |o設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 |o業(yè)績合同 | | |o對工作計劃取得共識 |o工作計劃 | |4、業(yè)績考核 |o準(zhǔn)備業(yè)績報告 |o業(yè)績報告 | | |o每季度審核業(yè)績，討論差距解|o工作計劃 | | |決辦法 | | | |o制定修改工作計劃 | | |5、業(yè)績激勵 |o進(jìn)行透明的評估與評級 |o評估最終報告 | | |o將激勵與業(yè)績相掛鉤 |o薪酬結(jié)構(gòu) | | |o確定激勵/薪酬水平 |o薪酬水平 | | |o召開反饋會議 | | 1、業(yè)績體系診斷 業(yè)績體系診斷是業(yè)績管理流程的第一步，通過對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)績管理體系的深入分析， 明確其特征、形成原因、優(yōu)勢、劣勢以及對戰(zhàn)略實施的影響。 業(yè)績體系診斷可分為業(yè)績理念診斷與業(yè)績工具診斷兩個層面。 1.1業(yè)績理念診斷 |業(yè)績理念 |應(yīng)具備特點 |影響結(jié)果 |案例 | |來自|使命 |o非常明確 |o隨著具吸引力的目標(biāo)|（愛默生）在相對 | |戰(zhàn)略| |o高水平且激勵 |而調(diào)整 |最低成本基礎(chǔ)上， | |的理| |人心 |o挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論|提高至最佳的產(chǎn)品 | |念 | |o能長期貫徹一 |依據(jù) |品質(zhì) | | | |致 | | | | |目標(biāo) |o十分具有挑戰(zhàn) |o不會產(chǎn)生誤會 |（微軟）總裁決定 | | | |性，且不斷向上|o永遠(yuǎn)向更上一層樓挑|公司增長目標(biāo)50%，| | | |修正 |戰(zhàn) |為保證目標(biāo)達(dá)成， | | | |o長/短期并重；| |每一層經(jīng)理都設(shè)定 | | | |可衡量性強(qiáng) | |高出10%的增長率。| | | | | |結(jié)果傳達(dá)到員工時 | | | | | |，成長目標(biāo)已是100| | | | | |%了 | | |組織結(jié) |o扁平化結(jié)構(gòu) |o責(zé)任制意識深植于組|（ABB）扁平的組織| | |構(gòu) |o獨立核算；明 |織中 |結(jié)構(gòu)，包含眾多的 | | | |確的責(zé)任歸屬/ |o容易溝通 |事業(yè)單位，高層管 | | | |自主權(quán) | |理人員易于深入了 | | | | | |解并掌握實際業(yè)績 | | | | | |狀況 | |來自|績效反 |o透明化 |o績效結(jié)果無所遁形 |（可口可樂）在所 | |績效|饋 |o實施f?外部評|o促進(jìn)良性競爭 |有事業(yè)單位經(jīng)理參 | |的理| |比 | |加的會議上，公開 | |念 | |o公布成績與排 | |業(yè)績排名 | | | |名 | | | | |績效獎 |o明確而快速 |o減少僥幸心理 |（百事）不晉升就 | | |懲 | |o強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向 |走人 | 1.2業(yè)績工具診斷 |業(yè)績工 |定義 |內(nèi)容 |案例 | |具 | | | | |管控工 |高層管理與部 |人力資源管控 |我們強(qiáng)調(diào)人盡其才，并以適才適所| |具 |門直接互動的 | |為依歸 | | |管理措施 | | | | | |財務(wù)管控 |只要達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，營運| | | | |上的細(xì)節(jié)都可以自行決定 | | | |營運管控 |強(qiáng)制性的營運計劃與追蹤是確保高| | | | |效能管理的有效途徑 | |激勵工 |高層管理為激 |獎勵 |以獎金和非獎金的方式(包括提供 | |具 |發(fā)整體管理團(tuán) | |一個有趣且能激勵人心的環(huán)境)來 | | |隊所采的明確 | |獎勵績效優(yōu)異者 | | |激勵措施 | | | | | |機(jī)會 |讓員工有機(jī)會自我提升至更重要的| | | | |職位、有空間可以規(guī)劃自己的工作| | | | |f熱蕁⒂兇災(zāi)魅梢災(zāi)蔥兇約旱墓箌 | | | |想 | | | |價值觀與信念 |員工對公司的價值觀有堅定不移的| | | | |信念，并奉為平日工作的中心思想| 2、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績指標(biāo) 如果能在業(yè)績指標(biāo)中登陸有關(guān)品牌方面的要求，就能夠把品牌戰(zhàn)略管理落實到基層。 |平衡計分法 |制訂并落實衡量標(biāo)準(zhǔn) | |o確定品牌導(dǎo)向業(yè)績指標(biāo)的主要框架 |o制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) | |o定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計原則 |o制定能力指標(biāo) | | |o逐級下達(dá)到每一個崗位 | |建立衡量業(yè)績的主要項目 |建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體| | |系 | 通過平衡計分法我們可以將品牌資產(chǎn)納入業(yè)績指標(biāo)的主要框架中去。 |財務(wù) |品牌 |內(nèi)部營運 |學(xué)習(xí)成長 | |收入的增長 |市場份額 |改良/創(chuàng)新過程 |員工的能力 | |收入的結(jié)構(gòu) |品牌知名度 |經(jīng)營過程 |信息系統(tǒng)的能力 | |降低成本 |品質(zhì)認(rèn)知 |售后服務(wù)過程 |激勵、授權(quán)與相互| |提高生產(chǎn)率 |品牌聯(lián)想 | |配合 | |資產(chǎn)的利用 |品牌忠誠度 | | | 3、設(shè)立業(yè)績目標(biāo) 業(yè)績指標(biāo)決定了什么是業(yè)績，業(yè)績目標(biāo)則決定了到什么程度才算達(dá)成了業(yè)績。設(shè)立合 理的業(yè)績目標(biāo)需要自上而下、自下而上的互動，把現(xiàn)實和挑戰(zhàn)性充分結(jié)合起來。 |設(shè)立初始目標(biāo) |評估差距和可行性 |設(shè)立目標(biāo)值并取得共 |一致同意行動計劃 | | | |識 | | |o把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景|o根據(jù)目前業(yè)績的差|o基于質(zhì)詢討論，達(dá)成|制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?| |目 |距進(jìn)行可行性分析 |對目標(biāo)的一致意見 |劃以實現(xiàn)目標(biāo) | |標(biāo)分解到每個人 |o衡量市場機(jī)會, |o把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合| | | |獲取市場基準(zhǔn) |同 | | | | |o簽定業(yè)績合同 | | |用從上往下的方 |利用從下往上, 以 |簽訂業(yè)績合同, 以保 |建立適當(dāng)?shù)男袆佑?| |法建立目標(biāo) |事實為根據(jù)確定目 |證負(fù)責(zé) |劃以保證達(dá)到目標(biāo) | | |標(biāo) | | | 4、業(yè)績審核 隨著業(yè)績目標(biāo)在工作中的推行，定期的業(yè)績審核就進(jìn)入議事日程，業(yè)績審核是對業(yè)績 完成情況的考評并分析差距的原因，最終形成改進(jìn)行動。 |準(zhǔn)備業(yè)績報告 |審核業(yè)績 |制定修改工作計劃| |o建立監(jiān)視系統(tǒng) |o質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)|同意行動計劃并執(zhí)| |o收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) |績目標(biāo) |行 | |o準(zhǔn)備業(yè)績報告 |o針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距| | |o針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析 |及根本原因 | | |其根本原因 |o通過討論，制定最終的解決| | |o制定初步解決方案 |方案 | | | |o制定解決的行動計劃 | | |及時生成報表,指出問題 |保證足夠的管理人員注意力 |在全年都能迅速采| |以幫助業(yè)績監(jiān)視 |以解決問題 |取行動改正問題 | 5、業(yè)績激勵 業(yè)績審核本身不是目標(biāo)所在，目的在于能夠?qū)I(yè)績完成者進(jìn)行正向或者負(fù)向的強(qiáng)化， 是他們能夠在下一階段進(jìn)一步提升業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)包括品牌目標(biāo)的實現(xiàn)。 |將激勵與業(yè)績相掛|確定激勵/薪酬水 |進(jìn)行透明的評估與|召開反饋會議 | |鉤 |平 |評級 | | |o制定設(shè)計原則 |o建立基本薪金提 |o進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指 |o向被評估人反饋 | |o明確需要使用的 |高和獎金與業(yè)績成|標(biāo)和能力評估 |評估和薪酬結(jié)果 | |激勵種類 |就關(guān)系表* |o用加權(quán)業(yè)績總分 |o對需要發(fā)展的領(lǐng) | |o明確業(yè)績衡量尺 |o在業(yè)績審核會議 |作為總體業(yè)績表現(xiàn)|域和提高的機(jī)會進(jìn)| |度與薪酬相掛鉤的|上討論個人評估和|分 |行建議 | |方案 |激勵問題 | |o簽署最終評估結(jié) | | |o支付薪金與獎金 | |果 | |確保業(yè)績和薪酬的|調(diào)整到市場水平 |根據(jù)崗位, |提供改進(jìn)反饋, | |直接掛鉤 | |調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績...
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