國殤：中國民營企業(yè)考察報告
國殤:中國民營企業(yè)考察報告 目　　錄 第一章 中國經(jīng)濟發(fā)展的動力——民營企業(yè)的活力 3 第一節(jié) 民營企業(yè)發(fā)展簡史 3 第二節(jié) 民營企業(yè)的優(yōu)勢 6 第二章 “草根”與“貴族”—民營企業(yè)發(fā)展的社會障礙 10 第一節(jié) 舉步維艱 10 第二節(jié) 全球化的沖擊 15 第三節(jié) 市場經(jīng)濟與信用 20 第三章 企業(yè)與家族—民營企業(yè)家族管理的誤區(qū) 25 第一節(jié) 企業(yè)資產(chǎn)與家族財富 25 第二節(jié) 皇親與大臣 33 第三節(jié) 太子接班 37 第四章 直覺與制度——民營企業(yè)運作的誤區(qū) 38 第一節(jié) 非理性的思維方式 38 第二節(jié) 殘缺的制度 47 第五章 短視與投機—民營企業(yè)的戰(zhàn)略匱乏癥 55 第一節(jié) 戰(zhàn)略缺失癥 55 第二節(jié) 膚淺的策劃 61 第三節(jié) 盲目的擴張 64 第四節(jié) 企業(yè)家精神與戰(zhàn)略 69 第六章 企業(yè)生命之根——民營企業(yè)虛弱的核心競爭力 71 第一節(jié) 核心競爭力與生存 71 第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的異化 76 第三節(jié) 民族產(chǎn)業(yè)當(dāng)自強 78 第七章 惟我獨尊與以人為本——民營企業(yè)的管理陷阱 80 第一節(jié) 企業(yè)家的狂躁癥及其根源 80 第二節(jié) 權(quán)術(shù)不是管理 87 第三節(jié) 沒有任何借口嗎？ 90 第四節(jié) 老板與職業(yè)經(jīng)理人 93 第五節(jié) 員工也是人 100 第八章 民營企業(yè)管理最根本的問題不在于管理 106 序 從“倒U曲線”談起 　　 “倒U曲線”在經(jīng)濟學(xué)中又稱“庫茲涅茨曲線”?！暗筓曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積 累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模， 產(chǎn)品和利潤達到一定的臨界值時，會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴(yán)重的業(yè)績和利潤下降趨勢， 直到消亡這樣一種軌跡?！暗筓曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷售額和利潤，也可以指它的 業(yè)績和規(guī)模，但從本質(zhì)上主要是指企業(yè)發(fā)展的運行軌跡。 　　 有三個民營企業(yè)案例： 　　 案例一：A公司是以生產(chǎn)和經(jīng)營高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼 營保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，創(chuàng)建于1990年10月。它以減肥茶起家 ，連續(xù)在1993、1994年實現(xiàn)利潤2億元，到1994年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首 ，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進 發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。但是，好景不長，由于管理方面(尤其是人力資源政策的極大缺陷)的 先天不足，于1994年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營危機；其總裁D君于1995年6月突然宣布企業(yè)進入 休整期，從此銷聲匿跡。 　　 案例二：B公司成立于1988年7月，其前身為某大學(xué)科技開發(fā)總公司。B公司是集技工貿(mào)于 一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高 新技術(shù)企業(yè)集團公司。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括 國家級重點新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無 數(shù)。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅29． 5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的48％， 具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近90％。1999年3月16日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向 的股份有限公司。2000年8月通過收購股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以來，由 于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績和 效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù) 警。 　　 案例三：目前，被北京某大報評為“2001年度最佳公司——最具爆發(fā)力的民營公司”C公司， 在保健品市場一向不顯山露水，卻于2001年6月8日率先撞開資本市場的大門，被業(yè)界譽 為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到17億元資金(以發(fā)行價計算)，這在中國資本市場前 所未有，標(biāo)志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通?！睘槭裁丛摴敬藭r會如此恰當(dāng)?shù)剡x擇 進入資本市場?原因可能正如其董事長E君所言：“現(xiàn)在，面臨著國外大企業(yè)的競爭，我們 不能光*盈利來擴大規(guī)模，那樣速度太慢了。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀 的跨國企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去。”作為國內(nèi)民營藥 業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企 業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進的人力 資源開發(fā)與管理策略。 　　 考察上述三個案例，就會發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，就會 上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇。在民營企業(yè)中，稱得上大型企業(yè)的，不足800家， 約占總數(shù)的0.004%，真可謂鳳毛麟角。造成這種現(xiàn)象是因為大多數(shù)中小型企業(yè)無法向大 型企業(yè)邁進的“瓶頸”。那么到底，在這個跨越上，存在著什么障礙，能使這么多企業(yè)紛 紛“下馬”呢？ 本文就這個問題展開深入的討論，提出一些膚淺的見解，以達到拋磚引玉之效。 　　 如果翻閱本書的民營企業(yè)家、民營企業(yè)員工、關(guān)心民營企業(yè)發(fā)展的人們、關(guān)心中國經(jīng)濟 發(fā)展的人們，能夠從拙作中能夠體會到些許作者的苦心，本書寫作的目的也就達到了.在 這里，我還要強烈呼吁能夠有更多的人來關(guān)心我們的民營企業(yè)，因為一個健康的社會經(jīng) 濟體系中民營企業(yè)應(yīng)該是主流，而不是處在邊緣地位的尷尬局面。 第一章 中國經(jīng)濟發(fā)展的動力——民營企業(yè)的活力 第一節(jié) 民營企業(yè)發(fā)展簡史 中國的事業(yè)是民營企業(yè) 　　 改革開放20多年來，中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，整個社會發(fā)生了翻天覆地的變化。其中一個最 明顯的特點就是民營企業(yè)的迅速崛起，民營企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的原動力之一。。據(jù) 統(tǒng)計,全國已有3200多萬戶個體私營企業(yè),解決了一億多人的就業(yè)問題,我國民營企業(yè)總戶 數(shù)已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實現(xiàn)利稅77 %、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會的75%，民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠 遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟GDP中所占比重已達到61%,擁有的資 產(chǎn)占全社會資產(chǎn)的比重已超過20%,民營企業(yè)產(chǎn)值已“三分天下”甚至“二分天下”。我們現(xiàn) 在完全可以說，民營經(jīng)濟是國家經(jīng)濟的主要成分，中國經(jīng)濟的未來完全依賴于民營企業(yè) 。 隨著中國加入WTO，國有企業(yè)要改制，以后沒有純的國有企業(yè)了，都是股份制企業(yè)，它是 民營企業(yè)、私營企業(yè)，也是國家的股份，有綜合性的混合經(jīng)濟所有制。從這個意義上講 民營經(jīng)濟一定是成為中國經(jīng)濟的主導(dǎo)力量。但我們同時也要看到，民營企業(yè)一個顯著的 特點是生命周期過短。據(jù)統(tǒng)計,我國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。北京中關(guān)村“電子一 條街”5000家民營企業(yè),生存時間超過５年的只有430家,其余91.4%的企業(yè)已煙消云散；生 存期超過８年的企業(yè)僅占總數(shù)的3%左右。一般民企真正發(fā)展的黃金時期也就在2到年，之 后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州 亞細亞集團、廣東中山愛多集團、廣東順德萬家樂公司、廣東太陽神集團、深圳銀廣廈 集團、瀛海威集團、中式快餐店"紅高粱"……，如同流星一般劃過天空，萬人翹首，最終 卻隕落。每天都有無數(shù)民企開業(yè)，標(biāo)志著創(chuàng)業(yè)者個人事業(yè)的開始，每天又有無數(shù)的民企 倒閉，鶴然而逝。中國的企業(yè)可真是江山易改，城頭變幻，一聲嘆息。 　　 力帆集團老總尹明善說過一句話：“我的成功要換在市場經(jīng)濟國家是不可能的”。這句話 含蓄的說明了民營企業(yè)成功與失敗的深層原因。實際上，民營企業(yè)家是不是完全依*自己 的個人能力與素質(zhì)起家的： 　　 一、上世紀(jì)八十年代初，由于歷史的原因，早期中國私營企業(yè)主大多是社會邊緣人士， 即無法進入主流社會層面的人士，包括勞改勞教釋放人員、返城無業(yè)知青、個體戶、農(nóng) 民、城鎮(zhèn)無業(yè)人員、被國營企業(yè)開除或辭退人員，所受教育有限、層次不高。他們往往 從個體戶開始，憑著一股草莽英雄的勇氣在商海中沖撞，一不小心就發(fā)了財，成了民營 企業(yè)家。 　　 二、上世紀(jì)八七到八八年的價格雙軌制，差價總額達到幾百億元，大部分差價都落入了 民企老板與少數(shù)政府官員手中。 　　 三、上世紀(jì)九十初期的原材料投機生意，很多人低價買高價賣賺取市場差價而起家；九 二到九三年的房地產(chǎn)開發(fā)熱，大片土地轉(zhuǎn)手之間就賺得幾十萬、上百萬元；九十年代中 期的炒股熱，一些膽大者低價購進大量股票，一夜之間成了暴發(fā)戶；是朋友、同事參股 合資開辦的合伙企業(yè)。 　　 四、上個世紀(jì)九十年代末的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，過去在黨、政、軍、行政、事業(yè)單位 掌握一定權(quán)力，或者在國企、民營企業(yè)當(dāng)經(jīng)理人期間聚攏了大量資源的人，在機會適當(dāng) 的時候，跣足下海，開公司辦企業(yè)，實際是將過去的權(quán)力和市場關(guān)系變現(xiàn)，將無形資源 變現(xiàn)為有形的貨幣。一批特權(quán)者變著法傾吞國家財產(chǎn)發(fā)了大財。這是一種公然破壞市場 經(jīng)濟環(huán)境，人為制造市場不公平競爭的現(xiàn)象-。 　　 五、上世紀(jì)九十年代末至今，由于各種原因，下崗工人、失去土地或因為種種原因不愿 困守鄉(xiāng)村的農(nóng)民， 以及剛剛畢業(yè)找不到工作的大學(xué)生。這是中國數(shù)量最大的一撥創(chuàng)業(yè)者，也是小打小鬧的 小生意。這一類型的小老板，占中國創(chuàng)業(yè)者總數(shù)的90%。其中許多人是被逼上梁山，為了 謀生混口飯吃。這批人中極少數(shù)因為偶然的機遇成長為大中型企業(yè)的，因為現(xiàn)在國內(nèi)市 場已經(jīng)不像二十多年前，像劉永好兄弟、魯冠球、南存輝他們那個創(chuàng)業(yè)時代，經(jīng)濟短缺 ，機制混亂，機遇遍地。如今這個時代，多得是每天一睜眼就滿世界找錢的主兒，少得 是賺錢的機會，用句俗話來說，就是狼多肉少，僅僅想依*機遇成就大業(yè)，早已經(jīng)是不切 實際的幻想了。 　　 我們還要面對一個事實，就是中國民營企業(yè)家的素質(zhì)也普遍偏低。這是因為： 　　 一、有關(guān)權(quán)威部門在九十年代末對溫州民營企業(yè)家做的一次述職調(diào)查結(jié)果顯示：小學(xué)畢 業(yè)在3.86%、初中畢業(yè)占40.3%，高中畢業(yè)在38%，大專畢業(yè)占14.1%，本科畢業(yè)占3.1%。 這表明，民營企業(yè)家的主體部分的學(xué)歷還是普遍偏低。由于絕大部分的民營企業(yè)家出身 于社會邊緣人士，無論是思維模式還是行為方式都局限在他出身背景的圈子里。個體戶 的所有活動都不需要正規(guī)企業(yè)的那種計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵；農(nóng)民的生產(chǎn)活動 多數(shù)是小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài)，獨家獨戶，精耕細作，自己自足，與外界的協(xié)調(diào)和配合很少，并 不需要什么組織運作，處于半封閉的狀態(tài)；而城鎮(zhèn)無業(yè)人員長期被排斥在主流社會之外 的邊緣人，是城市社會中低層中的低層，完全*自己的單打獨斗來生存。所以，民營企業(yè) 家從創(chuàng)業(yè)開始就不具備現(xiàn)代企業(yè)家精神。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大，運作復(fù)雜之后，他們所創(chuàng)辦 的現(xiàn)代公司與他們內(nèi)心深處的小農(nóng)意識或市儈式的思維方式之間產(chǎn)生了極大的矛盾。 　　 二、中國市場經(jīng)濟的反站不過短短二十來年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十年左 右，整個中國民營經(jīng)濟形態(tài)尚未形成穩(wěn)定而成熟的運作模式，正如鄧小平所說的，現(xiàn)在 一切都還都是摸著石頭過河，走到哪算哪。很多人都說西方管理不適合應(yīng)用于中國民營 企業(yè)，實際上是中國民營企業(yè)與種種發(fā)達先進而成熟的西方管理文化與技術(shù)相去甚遠， 民營企業(yè)遠遠沒有達到應(yīng)用現(xiàn)代西方管理的境界。只不過走過了二十年的道路的中國民 營企業(yè)家與經(jīng)過了長達幾百年的市場經(jīng)濟磨練的西方企業(yè)家相比，不過像小孩一樣幼稚 。從本質(zhì)上來說，中國民營企業(yè)還沒有跨越西方百年前的泰羅制時代，甚至大部分的民 營企業(yè)還遠遠沒有達不到這個水平。 　　 三、很多民營企業(yè)家是*膽子大、眼光、善于投機、善于鉆政策空子、善于打擦邊球而起 家發(fā)財?shù)?。在他們身上，更多的是市井鉆營者的機敏和梁山好漢式的豪氣，這些民營企 業(yè)家考慮更多的是如何套住上家的貨款、如何為延遲付款找借口、如何通過某種手段讓 合作伙伴落入其設(shè)下的圈套、如果擺脫追債者的糾纏。民營企業(yè)家身上更多的是生意人 的精明與狡黠、甚至是街頭地攤式的精于算計，缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的眼光 和政治家的胸懷。還有一些民營企業(yè)家因具有政府背景而通過權(quán)利尋租，將國家資產(chǎn)侵 為己有，這僅僅是社會財富的再分配而已，這些人的能力更多的是體現(xiàn)在玩弄政治權(quán)術(shù) 、上竄下跳、欺上瞞下的官場，根本談不上什么經(jīng)營與管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，需 要現(xiàn)代化、專業(yè)化、規(guī)則化和制度化經(jīng)營的時候，大部分的民營企業(yè)家就顯示出無奈與 無能。民營企業(yè)老板絕大部分都是地主老財型、跑江湖的生意人型、博彩投機型、紅頂 商人型，具有現(xiàn)代企業(yè)家精神和一定哲學(xué)素養(yǎng)的人實在是少之又少，這決定了大部分的 民營企業(yè)家都沒有一種長遠發(fā)展、服務(wù)社會和振興民族經(jīng)濟的思想境界。我們可以毫不 夸張的說，大部分民營企業(yè)都不是學(xué)習(xí)型企業(yè)，而是游擊式的投機型企業(yè)；大部分民營 企業(yè)老板都不是學(xué)習(xí)型經(jīng)營管理式的企業(yè)家，而是打一槍換一個地方的投機...
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