經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢及對策
當(dāng)管理大師舉例說明公司薪酬戰(zhàn)略時(shí)，他們經(jīng)常引用的一個(gè)經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動(dòng)機(jī)，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績效考核體系。公司多年來的運(yùn)營成績似乎也證明了這一薪酬戰(zhàn)略的行之有效。
作為薪酬戰(zhàn)略的一種形式，績效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當(dāng)今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進(jìn)行著交融并匯。其中的兩個(gè)代表就是：期權(quán)和按知識(shí)和技能支薪。
期權(quán)：失去了光澤？
當(dāng)股票的價(jià)值急劇下降時(shí)——去年許多公司的表現(xiàn)就是如此——期權(quán)對于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個(gè)月的時(shí)間里，其擁有的公司股票價(jià)值從1400萬美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價(jià)值持續(xù)下降的背景下，期權(quán)已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價(jià)值。
另一股反對期權(quán)的潮流是因?yàn)樗鼧O大地?cái)U(kuò)大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得•德魯克早就告誡過“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴(kuò)大的收入差距會(huì)危及領(lǐng)導(dǎo)者的可信度”。幾十年以前他就說過，任何領(lǐng)導(dǎo)人的收入都不應(yīng)比公司收入最低的員工高上20倍。他認(rèn)為原因在于，如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎(jiǎng)勵(lì)，將極大地降低所有其他員工的貢獻(xiàn)度，從而影響士氣。
由于股價(jià)的持續(xù)下降，出現(xiàn)了這樣一種趨勢：經(jīng)理人開始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權(quán)。這其實(shí)是非常短視的策略，因?yàn)楣镜默F(xiàn)金流出越多，股票的價(jià)值就會(huì)越低。
績效工資：名副其實(shí)嗎？
當(dāng)全球范圍內(nèi)的企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)衰退、面臨不確定性時(shí)，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。翰威特咨詢公司最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動(dòng)性的薪酬體系，而1990年時(shí)這一數(shù)字為10家之中不到5家。
正如林肯電氣公司所展示的，績效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬靈丹！
關(guān)于績效工資的爭論其實(shí)很簡單。贊成方認(rèn)為它有助于獲得最佳員工，反對方則認(rèn)為這一薪酬體系導(dǎo)致員工之間——特別是經(jīng)理人之間——的不必要的相互競爭，不利于團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)針對不同經(jīng)理人的績效衡量尺度發(fā)生沖突時(shí)（如在制造部門和銷售部門之間），上述情形將變得更為嚴(yán)重。有時(shí)，績效表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)一般員工之間的收入差距很小，這也不能有效地激勵(lì)“明星員工”。
斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授Jeffrey Pfeffer就是反對者之一。他認(rèn)為，“企業(yè)的成功不是個(gè)人行為的結(jié)果，而是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作的結(jié)果。”翰威特咨詢公司的研究也顯示，與1990年相比，現(xiàn)在有更多的公司采用此種激勵(lì)計(jì)劃，但只有22%的公司認(rèn)為這一體系行之有效。
要想使其行之有效的關(guān)鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績效考核體系。許多公司正嘗試實(shí)行多層次的績效工資：個(gè)人層面的、團(tuán)隊(duì)層面的和公司層面的。Pfeffer認(rèn)為部門層面的或組織層面的效果更佳。
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