居于行業(yè)不同競爭位次的企業(yè)戰(zhàn)略選擇
居于行業(yè)不同競爭位次的企業(yè)戰(zhàn)略選擇 一、高密度競爭——位次競爭戰(zhàn)略的形成 競爭密度高這一點是日本企業(yè)展的一個主要原因。下表反映了幾個行業(yè)市場占有率的構(gòu) 成，并把日本與歐美進行了比較。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場占有率構(gòu)成相比較 ，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構(gòu)成的。 以汽車為例，在美國，通用汽車公司的市場占有率高達53%；在英國，雷蘭德公司的市場 占有率為46%；可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司， 因而競爭密度很高。在半導體市場方面，也是由日本電氣（23%）、日立（18%）、東芝 （17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）構(gòu)成的。其他，如復印機、計算機、 數(shù)值控制械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領域，目前都形成了梯級式的市場占有率結(jié)構(gòu)。 在高密度競爭的情況下，開展競爭戰(zhàn)略要考慮以下兩個問題： 1.要利用競爭有效地刺激技術(shù)革新； 2.不搞徒勞的競爭。 位次競爭的實際狀態(tài) 二、位次競爭戰(zhàn)略 隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。所謂位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯 級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應的對策。 如果在實際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就進入價格競 爭、產(chǎn)品更新競爭等各種競爭，則不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達不到目標。 位次戰(zhàn)略的目標就是要排除徒勞的競爭，通過對技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當和有效 的競爭關(guān)系。 （一）第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 在競爭中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個市場。使整個行業(yè)在價格、市場 占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，要以自己為中心穩(wěn)定市場。要點是和第 二位制造企業(yè)保持差距。 以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū) 域、銷售渠道等方面，是實行緩和的寬容政策，以便謀求整個市場的穩(wěn)定和擴大。對位 次不同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保 持差距。 豐田對第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是，在產(chǎn)品系列上采取相容路線，以豐田為中心 穩(wěn)定市場，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。 對第四位的本田公司，豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場差別化和突出特點的戰(zhàn)略， 這是不必更新產(chǎn)品就可以對付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺數(shù)不足的辦法。為此，豐田采取了預 先掌握周期性市場需要的獨特戰(zhàn)略。為了盡可能地在早期階段包圍各個制造廠，這就需 要平時注意監(jiān)視市場和競爭對手的動向。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn) 公司結(jié)成同盟。 對第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進聯(lián)合的戰(zhàn)略，讓其承擔對豐田輕便車、女性專用 車、電動汽車等產(chǎn)品的裝飾進行特殊加工的任務，以大發(fā)公司來補充豐田的產(chǎn)品系列。 同時還把它作為一個能迅速、靈活地適應新市場變化的尖兵來使用。 (二)第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 在競爭中，處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶 在市場變化之前，首先在新領域成為第一名，然后看準時機向第一位挑戰(zhàn)。 例如，第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略，是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先采取低價格 競爭等策略，而是比豐田公司更注意加強產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預先掌握環(huán)境變 化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新，海外生產(chǎn)，對美、俄、英的對策等方面，搶在豐田公司 的前面適應變化，以便在新形成的市場中爭取第一名，然后再慢慢地向原有領域滲透、 競爭。 對第三位的三菱、東洋，日產(chǎn)公司的主要對策是一面注意擴大與其在市場占有率上的差 距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力 創(chuàng)造新的市場環(huán)境。 在競爭中處于第四位的企業(yè)對新的市場變化和技術(shù)變化特別敏感。因此，應注意第四位 企業(yè)的動向，如果它有新的、成功的變革，就應立即采納。 對第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們在輕便車、女性專用車等特殊領域中的擴大 ，為擴展整個行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 (三)第三位企業(yè)的適應戰(zhàn)略 第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的 企業(yè)，把市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場。尋找機會超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目 標。 比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的產(chǎn)品 戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場當作目標，細致地抓準顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機動 的戰(zhàn)略。 對市場的目標，重點不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 (四)第四、五位企業(yè)的戰(zhàn)略 第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的 聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市 場。 第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭，而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn) 定市場，放棄在這個領域成為首位的打算，把力量投到別的領域去。 在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略，是努力成為第五位以下企業(yè)的領導者，通 過擴大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士重等公司的戰(zhàn)略是，避免被高位次企業(yè)敵視，努力 穩(wěn)定市場，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地（9%）、三菱（8%）、 富士通（5%）構(gòu)成。 三、后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 （一）后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 在依照經(jīng)營規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競爭中，后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負著很的負 擔。就像美國的戰(zhàn)略研究所PI MS和波士頓咨詢公司所證實的那樣：決定總資本利潤率的主要因素是市場占有率，市場 占有率增長一倍，總資本利潤率將提高20～30%。這樣，對先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā) 企業(yè)的發(fā)展則會困難重重。在企業(yè)之間的競爭中，和先發(fā)企業(yè)相對的等級差別就是后發(fā) 企業(yè)的問題。 后發(fā)企業(yè)所具有的不利條件，可以列舉如下： ·研究開發(fā)的費用少； ·在生產(chǎn)和流通領域中的經(jīng)營規(guī)模?。?·直接銷售的機會少，把握市場需要有一定困難； ·在用戶和社會中的名望低； ·籌集資本的困難大； ·職工的士氣低； ·結(jié)果是總資本利潤率進一步下滑。 這樣說來，難道由于這種惡性循環(huán)，后發(fā)企業(yè)就永遠沒有出路了嗎？如果死板地套用成 本實驗理論，結(jié)果當然就是這樣。 對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)，迅速地適應環(huán)境變化是最重要的問題。 就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢，而對后發(fā)企業(yè)來說，靈活機動性則是最有 力的武器。 預先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 搶在變化之前，確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率 ，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 (二)后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 可用市場占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。 1.擴大市場占有率，輕視資本收益率 這是為了擴大市場占有率，采用擴大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價格的辦法。 這種辦法比重視當前收益更重視市場占有率?？ㄎ鳉W的臺式計算機、數(shù)字式鐘表、吉田 工業(yè)公司的窗框、本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 2.擴大市場占有率，也擴大收益率 這是在擴大市場占有率的同時也擴大收益率的戰(zhàn)略。是在沒有先發(fā)產(chǎn)品的空白市場，開 發(fā)獨特產(chǎn)品的策略。三菱電機公司出售一年賺得四倍于原來年利潤的被褥干燥機和三特 利公司的生啤酒就是采用的這個策略。 3.保持一定的市場占有率，重視資本收益率 這是一種不以擴大市場規(guī)模為目標，而是在保持一定市場規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價值 和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略。研制特大型計算機的阿姆達爾公司和生 產(chǎn)超高級擴音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。這兩個公司的成敗，將由今后用戶 的需要是轉(zhuǎn)向低價格還是高檔次來決定。 4.確保市場占有率，犧牲收益率 在先發(fā)企業(yè)實行降低價格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時，后發(fā)企業(yè)為了確保市場占有率，也 要應付這種低價格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。當資金能力不足，不能進行 這種競爭的時候，就要采取了那樣的提高產(chǎn)品價值的路線。 5.減少市場占有率，擴大收益率 這是一種既使犧牲市場占有率，也要重視當前收益的戰(zhàn)略。在一般的情況下，這是處在 衰退期的行業(yè)中，后發(fā)企業(yè)所采取的對策。如果高位次的企業(yè)采取這個對策，如像本田 公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場。 6.減少市場占有率也減少收益率如果一個后發(fā)企業(yè)不能走在市場變化的前面，又不能事 先采取上述行動，那就會不得不忍受價格上的差別從而進入惡性循環(huán)的迷途。 一般情況是，要使市場占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場和技術(shù)的變 化，實行機動靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場占有率也是可能的。 (三)市場細分與重點突破 后發(fā)企業(yè)不能在本行業(yè)的所有領域進行競爭，要考慮今后市場的變化和本公司的經(jīng)營資 源，對整個市場進行細致的劃分，注意選擇能夠有效地發(fā)揮本公司長處的市場環(huán)節(jié)，在 有限的范圍中達到領先的目標。 因此，后發(fā)企業(yè)要探索能夠發(fā)揮自己力量，并能夠取得領先地位的市場環(huán)節(jié)，在這特定 的環(huán)節(jié)上進行重點投資，就是取得成功的關(guān)鍵。但是在實際上，許多后發(fā)企業(yè)卻在使用 力量上比先發(fā)企業(yè)更加分散。 由于先發(fā)企業(yè)是以物資的數(shù)量、廣大的市場區(qū)域和市場占有率等戰(zhàn)略來包圍后發(fā)企業(yè)的 。因此，后發(fā)企業(yè)就必須在局部地區(qū)，集中突破有限的領域，在這個領域傾注精力，創(chuàng) 造最好的產(chǎn)品。 無論哪個企業(yè)，其一半以上的利潤是從最好的產(chǎn)品上賺得的。細致地劃分市場，不只是 以產(chǎn)品來劃分，還可以根據(jù)顧客、服務水平、銷售信用、廠址、制造程序、流通渠道以 及技術(shù)狀況等來劃分。如果走在變化的前面，發(fā)現(xiàn)能夠有效地利用本公司長處的市場環(huán) 節(jié)，就容易率先開發(fā)出有特色的產(chǎn)品。 四、進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥 領先者什么時候是易受攻擊的？領先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望入或 改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢，諸如聲 譽、規(guī)模經(jīng)濟、累積的學習經(jīng)驗以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領先者 深深地卷入了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對挑戰(zhàn)者進行持久的殺傷力很強的報復。因 此，尋求改變相對于領先者的市場地位對公司來說是令人生畏充滿風險的任務。 然而，領先者往往是易受攻擊的。耐克在運動鞋上取代了阿迪達斯，斯托福在冷凍餐上 戰(zhàn)勝了宴會公司和斯旺森。雖然對不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共 同的威脅。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領先者的競爭優(yōu)勢，同時避免大規(guī)模的報復。雖然產(chǎn) 業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時使領先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在 進入者才可能趕上領先者。 (一)進攻領先者的條件 進攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)?力。 處在領先者地位所固有的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領先者將利用一切可能進行強有 力的報復。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領先者的優(yōu)勢面前耗費掉資源。 寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司的麥氏商標挑戰(zhàn)時已經(jīng)違反過這一規(guī)則。與公司 的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥氏咖啡的 優(yōu)越性。前者也使用與通用食品公司一樣的價值鏈生產(chǎn)和銷售咖啡。麥氏用長長的一大 串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進行了報復，它得益于自己大的市場份額和良好的成本地位。福爾杰 基本上是以較小競爭者的代價獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤率。相反， 麥氏維持了它的利潤率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖。可口可樂針對西格賽姆 斯進行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進攻領先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。雖 然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但是它面臨著相對于加 羅的實際成本劣勢并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費用 。加羅對可口可樂的強力狙擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤。在復 印機行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型 復印機上遇到施樂和柯達的頑強抵抗。 挑戰(zhàn)者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件： A.有一種持久的競爭優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領先者的明顯的、持久的競爭優(yōu)勢 ，無論是在成本還是在別具一格方面。如果優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對領 先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開 發(fā)上再投資。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢，它將造成高價格和...
居于行業(yè)不同競爭位次的企業(yè)戰(zhàn)略選擇