建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)
建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng) 提要 經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略 實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。本文從績效管理的界定、建立績效系統(tǒng)的思路和方 法出發(fā)，通過對戰(zhàn)略與目標績效管理系統(tǒng)關鍵連接的闡述，明確績效管理要支持企業(yè)戰(zhàn) 略實現(xiàn)，以期為廣大企業(yè)逐漸建立一套科學的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標績效管理模式，穩(wěn) 定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標提供借鑒。 一、問題界定 隨著WTO的步伐加快，國際化競爭必然加劇，國際國內(nèi)市場將面臨更為激烈的爭奪。 參與市場競爭，更多的要靠先進超前的經(jīng)營管理觀念和方法、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學的 市場分析、規(guī)范的管理運作、入微的客戶服務、優(yōu)秀的員工隊伍等綜合實力。 經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略 實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解 決： 應該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標是什么？ 采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標有效分解到戰(zhàn)術操作層面？ 采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標和引導資源走向？ 如何通過績效管理評估控制經(jīng)理人員的工作績效和管理行為？ 如何推動經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習慣？ 如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領導由“戰(zhàn)術領導”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領導”，而 不是當“救火隊長”？ …… 這些問題，屬于企業(yè)職業(yè)化管理系統(tǒng)改善問題，而不是一個點上的問題； 將這些問題進行歸納，可以概括為以下三個方面的問題： [pic] 二、績效管理的界定 目標績效管理體系是公司職業(yè)化管理系統(tǒng)的重要構成部分，是企業(yè)管理“責權利”運 行機制的有機循環(huán)，是經(jīng)理人員以“以戰(zhàn)略為起點、結果為導向、數(shù)字為依據(jù)、協(xié)同為手 段”的職業(yè)化管理行為體現(xiàn)；績效管理不同于績效考核，績效管理要支持戰(zhàn)略實現(xiàn)，而不 只是為了發(fā)獎金； 目標績效管理的關鍵和難點一是關鍵業(yè)績指標（KPI）的選取，二是各級經(jīng)理員工的 管理習慣和工作習慣； 關鍵業(yè)績指標的選取主要取決于職位描述中對該職位的功能界定、公司戰(zhàn)略目標對 該職位的目標分解和業(yè)務流程。因此，并不能單純設計一個考核方案或制度而孤立運行 ，而需要對各個已經(jīng)明確的職位進行分析和描述，并結合目標分解，選取關鍵業(yè)績指標 和考核權重； 目標績效管理設計完畢運行時，依賴于績效記錄，設計好的管理表單只是統(tǒng)計的工 具，重要的是來自于管理運作過程中各級經(jīng)理和員工的工作計劃，這需要公司嚴格推行 目標計劃管理，才能留下具有統(tǒng)計意義的、可比的績效記錄以供考核； 公司引入績效管理，最大的挑戰(zhàn)不是來自于方案的設計，而是來自于各級經(jīng)理員工 的工作習慣，強化目標管理、計劃管理、上下溝通、經(jīng)理的素質(zhì)和責任心是實施成敗的 關鍵，因此，培訓非常重要。 三、建立績效管理系統(tǒng)的思路和方法 建立績效管理系統(tǒng)的整體思路是：先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標，然后梳理 公司主要業(yè)務流程、部門職能、關鍵崗位職責，然后明確績效管理的基本策略和管理框 架，再運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標分解到各部門，和目標績效管理子系統(tǒng)接口，然 后沿主要業(yè)務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI，并設計標準和權重，并生成績效考核表 和目標任務書，再通過培訓讓各級經(jīng)理掌握方法，然后和各級經(jīng)理簽訂目標任務書，進 行實際運用。 下圖是以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容體系圖： [pic] 在實際運用中,首先需要明確戰(zhàn)略與目標績效管理系統(tǒng)關鍵連接，下圖是戰(zhàn)略規(guī)劃、 經(jīng)營計劃及業(yè)績評估的有機聯(lián)系，可以看出，評估的基點是公司戰(zhàn)略。 [pic] 戰(zhàn)略目標確定后，如何將戰(zhàn)略目標落到實處，是很多公司困惑的問題。導入戰(zhàn)略平 衡計分卡，確立戰(zhàn)略與目標績效管理的運行接口，是非常好的方法。 戰(zhàn)略平衡計分卡的管理方法，不僅僅關注影響公司短期經(jīng)營效益的財務類指標，還 要制定支持公司持續(xù)發(fā)展的非財務類指標，不僅僅關注經(jīng)營結果，還要關注經(jīng)營過程。 運用戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略目標按照效益類指標、客戶類指標、運營類指標、組織類指 標進行有效地分解，使戰(zhàn)略目標進入公司績效管理系統(tǒng)，以推動戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。 當運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標有效分解后，就需要建立目標績效管理子系統(tǒng)，在日 常績效管理中按照目標――計劃――評估――改進運行（PDCA），下圖是目標績效管理的運行 圖，從圖中也能看出，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，很多公司為了發(fā)獎金而 進行績效考核，在現(xiàn)實中很難操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可 考，只能在考核表上拍腦門打分。 [pic] 目標績效管理的使用，需要設定關鍵關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI），公司每一層 面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層領導層的KPI，所以上一層領 導可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理，通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根 源所在，通過建立公司各層面的經(jīng)營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。 KPI的設定是目標績效管理的難點，需要在了解公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、主要流程 、職能的情況，進行認真的工作分析，準確界定關鍵崗位的職責，并找到這個崗位和上 下游的關系和相互需求，一次確定關鍵職責區(qū)域，然后將關鍵職責生成業(yè)績指標，并設 計標準和權重。下面舉例說明KPI的選?。?進入到這個階段，可以設計關鍵崗位的目標任務書，任務書中含有崗位的職責范圍 ，關鍵業(yè)績指標、標準、權重及獎懲要點，上級和下級簽訂目標任務書，通過目標任務 書層層管控，通過任務書中界定的業(yè)績指標和獎懲規(guī)定規(guī)范下屬的管理行為。 清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和科學的管理體系，需要由人來執(zhí)行，具有現(xiàn)代企業(yè)觀念和良 好專業(yè)技能的員工隊伍，是企業(yè)發(fā)展的關鍵。因此在將建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設 計許多培訓，旨在通過培訓，統(tǒng)一思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員工， 特別是中高層管理人員認同公司，且有能力執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，共同推動公司的發(fā)展 。 四、前景展望 針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，公司高層經(jīng)理確認戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標，在此基礎上梳理部 門和關鍵職位的職能職責，設計目標績效管理方法體系，導入戰(zhàn)略平衡計分卡，建立關 鍵職位關鍵業(yè)績指標體系，并指導貫徹實施 。在導入績效管理系統(tǒng)之后，應能把握公司 發(fā)展方向，并逐漸建立一套科學的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標績效管理模式，通過運作形成 良性循環(huán)，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。 具體體現(xiàn): -- 通過經(jīng)營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導，對以后發(fā) 展提供借鑒； -- 通過戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標確認，促使公司高層經(jīng)理梳理公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展愿景和目標 ，引導各級經(jīng)理認同公司發(fā)展方向，并為目標分解提供起點； -- 通過職能職責的梳理，促使各級經(jīng)理上下左右職能清晰，職責明確，為關鍵業(yè)績指標的 選取劃定范圍； -- 通過目標績效管理方法體系設計，規(guī)范目標績效管理策略、規(guī)程、制度、表單，規(guī)范經(jīng) 理目標績效管理行為； -- 通過戰(zhàn)略平衡計分卡導入和關鍵業(yè)績指標選取，有效分解公司戰(zhàn)略目標，并為關鍵職位 設定考核內(nèi)容； -- 通過輔導實施，推動目標績效管理的貫徹，將設計的目標績效管理體系轉(zhuǎn)化成為簡便易 行的操作規(guī)范，從而逐步提高管理者的業(yè)績管理能力； -- 通過對管理者有計劃有層次的管理培訓和輔導，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能 ，使管理人員和管理系統(tǒng)改善形成互動，以全面提高企業(yè)管理水平。 （作者王穎系北京理實佳訊管理顧問公司總經(jīng)理，歡迎與作者探討您的觀點和看法， 作者的電子郵件：raise-win@raise-win.com，網(wǎng)站地址：http://www.raise- win.com/） 部門績效管理體系設計 　　部門績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標 所預期的利益和產(chǎn)出，并推動部門做出有利于組織目標達成的行為。 　　作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育 競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過程。目 標體系包括部門定量指標體系和部門定性指標體系?？冃Ч芾磉^程包括績效計劃、績效 實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)，如圖1“基于戰(zhàn)略的部門績效管理體系框架 ”所示。 |[pic] | 一、部門績效管理目標體系設計 　　主要有外部導向法、關鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360°績效考核法。 1．外部導向法 　　外部導向法也稱標桿基準法（Benchmarking），是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè) 領先的最有名望企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續(xù) 發(fā)展的關鍵績效指標體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。 　　標桿基準法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標桿，二是如何基準化。比如航空 公司要成為世界一流的企業(yè)，就應該明確世界一流航空公司的行業(yè)標桿是什么？業(yè)績標 準是什么？與此相適應的管理措施是什么？本企業(yè)與世界一流的差距在哪里？如何縮小 差距或趕上？明確了以上問題，就能正確地建立本企業(yè)的績效標準，實現(xiàn)績效目標。 2．關鍵成功因素法 　　關鍵成功因素法是基于企業(yè)遠景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的若干關 鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關鍵業(yè)績評價指標體系和績效管理系統(tǒng)的程 序和方法，其重點是提取關鍵業(yè)績指標。（Key Performance Indicator, KPI） 　?。?）關鍵業(yè)績指標（KPI）的概念 　　關鍵業(yè)績指標是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組 織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程 績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標工具。 　　KPI分為以下2個層次： 　　企業(yè)級KPI：運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業(yè)務重點，即企業(yè)價值評估重點，用 頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。 　　部門級KPI：將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標體系，并對相應 部門KPI進行分解，確定相關要素目標，分析績效驅(qū)動因素(技術、組織、人)，確定實現(xiàn) 目標。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的 過程。 　　KPI法符合一個重要的管理原理-- “二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員 創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作 任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績 評價的重心。 　?。?）確定關鍵績效指標的SMART原則 　　在確定關鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第 一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”； R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實的”； T代表的Time－bound，意思是指“有時限的”。 3．綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC） 　　平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一 套具體的指標框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各 部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。 　　平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．組織學習與成長性 ； 2．內(nèi)部經(jīng)營過程；3．客戶滿意度；4．財務結果。核心思想是通過四個指標之間相互驅(qū) 動的因果關系（學習與成長解決企業(yè)長期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與 能力的基礎；企業(yè)通過管理能力提升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好 的財務效益）展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核--績效改進和戰(zhàn)略實施-- 戰(zhàn)略修正的目標。 　　平衡記分卡指標的確定必須包含財務性和非財務性的，因此有“平衡計分”之說。強 調(diào)對非財務性指標的管理。深層原因是財務性指標為結果性指標（Result indicator），非財務性指標是決定結果性指標的驅(qū)動指標（Driver indicator）。 財務指標和非財務指標均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標之間形成了一個雙向的 績效改進循環(huán)。 4．部門360°績效考核 　　360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考核是由與 被評價部門有密切關系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領導根據(jù)評價意見和 評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平 和業(yè)績。 |[pi...
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