建立績(jī)效管理體系，全面提高組織績(jī)效
目 錄 說(shuō)在匯報(bào)之前 2 一、課題概況 2 二、選題理由 3 三、績(jī)效考核QC小組簡(jiǎn)介 3~4 四、現(xiàn)狀調(diào)查 4~6 五、目標(biāo)確定 6 六、原因分析 7 七、制定對(duì)策 7~11 八、對(duì)策實(shí)施 12~13 九、檢查及效果 14~15 十、鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化管理 16 十、活動(dòng)總結(jié) 16 第一部分：說(shuō)在匯報(bào)之前。 首先，我們需要澄清關(guān)于績(jī)效的概念。 績(jī)效，一般的解釋為工作的成績(jī)以及效能。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績(jī)效”這個(gè) 概念的外延，同時(shí)也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的理解是指為完成某種任務(wù)或達(dá)到 某種目標(biāo)，而實(shí)施的行為的過(guò)程及其結(jié)果，通常是有功能或是有效能的。這個(gè)概念強(qiáng)調(diào) 了目的性，其次指出了它不僅重視結(jié)果同時(shí)也注意其過(guò)程，第三這個(gè)過(guò)程和行為的結(jié)果 有功能或效能，即這種“績(jī)效”是有效的績(jī)效。這個(gè)概念擴(kuò)大了一般意義上的績(jī)效概念的 外延，它不僅僅指?jìng)€(gè)人“工作”的績(jī)效，也包含了組織層面的績(jī)效。總公司目前推行對(duì)各 工程局、設(shè)計(jì)院開展效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作，實(shí)質(zhì)上也是從組織層面進(jìn)行績(jī)效管理的一種方式。 第二部分：QC成果匯報(bào)： 去年，我們成立了績(jī)效考核QC小組，并進(jìn)行了績(jī)效考核的一些基礎(chǔ)工作，并匯總清 理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。今年，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，我們編寫了公司績(jī)效考核制 度，編制了正式的組織層面的績(jī)效考核表和崗位績(jī)效考核樣表。下面將我們的工作匯報(bào) 如下。 一、課題概況： 績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心工作，企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足 公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化的要求。因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機(jī)引進(jìn)現(xiàn)代人 力資源管理方法成為勢(shì)所必然。 最近兩年公司定崗定員，出臺(tái)了相關(guān)規(guī)定，管理機(jī)構(gòu)逐漸精簡(jiǎn)高效，但是仍存在職 責(zé)不清，分工不明的現(xiàn)象；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不太一致；個(gè)人不能通過(guò)規(guī)范的管理渠 道，獲得組織對(duì)自己明確的與崗位相符的能力、知識(shí)、工作規(guī)范和職責(zé)的要求。所以需 要通過(guò)績(jī)效考核的推廣配合其它管理工作的推進(jìn)，逐步完善人力資源基礎(chǔ)管理工作，規(guī) 范管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的愿景一致，激勵(lì)與鞭策員工努力工作。 公司機(jī)關(guān)目前有十二個(gè)部室，三個(gè)攪拌站，一個(gè)設(shè)備租賃站，一個(gè)料具租賃站，下 屬5個(gè)遠(yuǎn)征點(diǎn)、一個(gè)分公司，共有在建項(xiàng)目28個(gè)（北京除外）?？紤]這些單位的具體情況 ，我們選擇了性質(zhì)不同的幾個(gè)單位和部門試點(diǎn)推行績(jī)效考核。 二、選題理由 (1、績(jī)效考核是人事部2002年的工作重點(diǎn)之一，也是部門兩個(gè)研究課題之一，具有示 范性的意義。 (2、合理的設(shè)置崗位，將合適的員工放到合適的崗位——因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。 (3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標(biāo)準(zhǔn)，正確制定人力資源規(guī)劃，保 證招聘到合適的員工。 (4、及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進(jìn)行人員調(diào)配。 (5、根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工教育、培訓(xùn)、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對(duì)性的員 工培訓(xùn)計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 (6、正確評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致。 (7、考核結(jié)果作為實(shí)施獎(jiǎng)酬、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。 三、績(jī)效考核QC小組簡(jiǎn)介： 1、小組概況 |小組名稱 |中建三局工程總承包公司績(jī)效考核QC小組 | |成立時(shí)間 | |小組類型 |管理型 | |小組活動(dòng)時(shí)間 |2002.3~至今 |小組活動(dòng)頻率 |2~3次/月 | |小組成員情況 | |姓名 |性別 |文化程度 |職稱 |組內(nèi)分工 |職務(wù) | |戚昌云 |男 |本科 |助經(jīng) |組長(zhǎng) |科員 | |賈旭凱 |男 |大專 |高級(jí) |副組長(zhǎng) |人事部副經(jīng)理 | |陳志剛 |男 |本科 |助經(jīng) |組員 |人事主管 | |游訓(xùn)明 |男 |本科 |助經(jīng) |組員 |科員 | 2、活動(dòng)制度 ①、成立績(jī)效考核工作小組，將工作分解到人，職責(zé)落實(shí)到人。 ②、做好QC活動(dòng)的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。 ③、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù)和資料。 ④、組織小組成員學(xué)習(xí)質(zhì)量管理和貫標(biāo)知識(shí)，學(xué)習(xí)新的質(zhì)量管理理論和方法。 四、現(xiàn)狀調(diào)查 我司是局集團(tuán)母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經(jīng)營(yíng)，是以工程總承 包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工1300多人，大專以上文化 占83%。資產(chǎn)總額5.76億元，下屬30多個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理部及三個(gè)年生產(chǎn)能力100萬(wàn)立方米 的商品砼供應(yīng)站。企業(yè)年施工生產(chǎn)能力15億元以上。企業(yè)成立幾年來(lái)，以超常規(guī)速度發(fā) 展，特別是近年來(lái)隨著施工任務(wù)的增多，多元化業(yè)務(wù)的拓展，管理也越來(lái)越規(guī)范。 公司當(dāng)前的績(jī)效管理存在的問題體現(xiàn)在： 1、績(jī)效與目標(biāo)并非完全一致。一方面是部門績(jī)效與部門的實(shí)際承擔(dān)職能脫節(jié)，造成 部門“績(jī)效”看起來(lái)很好，實(shí)際上并未達(dá)到組織戰(zhàn)略對(duì)其的職能要求；另一方面是個(gè)人績(jī) 效與崗位職責(zé)的聯(lián)系薄弱，績(jī)效內(nèi)容難于體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績(jī)、行為等，以至失去了對(duì)個(gè)人 業(yè)績(jī)的牽引作用。從而造成績(jī)效管理很難促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。 2、缺乏整體規(guī)劃，過(guò)于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實(shí)際中很多企業(yè) 注重績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)制定與考核，忽視績(jī)效管理前期的規(guī)劃，考核以后的反饋與改進(jìn)，沒有 展現(xiàn)出績(jī)效管理體系對(duì)促進(jìn)企業(yè)、部門、個(gè)人業(yè)績(jī)溝通與改進(jìn)的強(qiáng)大功能。考核只是一 種管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在實(shí)施考核的過(guò)程中，觸動(dòng)了管理變革的 神經(jīng)，隨之而帶來(lái)的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過(guò)完善的績(jī)效管理 促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在績(jī)效下降或達(dá)不到要求時(shí)發(fā)現(xiàn)組織或個(gè)人存在的問題，以促進(jìn)或 改善整個(gè)組織的績(jī)效。 3、由于缺乏將管理的軟指標(biāo)進(jìn)行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過(guò)多運(yùn) 用容易量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕視了管理指標(biāo)，要么為了簡(jiǎn)化考核過(guò)多運(yùn)用模糊不清的考核 指標(biāo)，憑著管理者的印象考核。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但對(duì)企業(yè) 健康發(fā)展的很多影響因素，是不太容易進(jìn)行財(cái)務(wù)定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新、管理改善等。重財(cái)務(wù)、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績(jī) 效與長(zhǎng)期績(jī)效的脫節(jié)，不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的一些重要職能部 門及相關(guān)崗位，也存在難于用財(cái)務(wù)量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 4、績(jī)效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學(xué)性、有效性還有待研究。應(yīng)該說(shuō)目前我司的 考核還是有意義和作用的，但是科學(xué)的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)建立在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，即通過(guò) 崗位職務(wù)分析，編制職務(wù)說(shuō)明書和工作任務(wù)說(shuō)明書，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作內(nèi)容 和崗位要求進(jìn)行個(gè)人的績(jī)效考核，其突出的特點(diǎn)是指標(biāo)的量化性和針對(duì)性。不是全體人 民一鍋端，所有人都執(zhí)行同一套考核指標(biāo)。同時(shí)崗位職務(wù)分析是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng) 的基礎(chǔ)，進(jìn)行有效的崗位職務(wù)分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。 所以自2000年來(lái)，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進(jìn)和推行現(xiàn)代績(jī)效管理 方法，實(shí)施全面的績(jī)效管理。其中首要和關(guān)鍵性需解決的就是績(jī)效考核。只有建立了科 學(xué)、完善的績(jī)效考核才能真正推進(jìn)績(jī)效管理。所以我們選定建立績(jī)效考核制度，全面提 高組織績(jī)效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。 五、目標(biāo)確定 根據(jù)管理型QC小組的特點(diǎn)，參考2000版ISO9000質(zhì)量管理體系模式（見圖1），每步 工作的重心，確定每個(gè)過(guò)程的工作內(nèi)容和重點(diǎn)。 我們的顧客要求既是滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要，經(jīng)過(guò)小組討論，我們確定本小組工 作目標(biāo)是： [pic] 1、通過(guò)試點(diǎn)工作，收集崗位職務(wù)分析調(diào)查表，編寫職務(wù)說(shuō)明書和工作任務(wù)說(shuō)明書，占 試點(diǎn)關(guān)鍵崗位的80%。 [pic] 2、建立本企業(yè)績(jī)效考核制度 六、原因分析 原因分析見圖2，通過(guò)小組討論與分析，進(jìn)行要因確認(rèn)如下表： |序號(hào) |原因 |是否要因 | |1 |績(jī)效觀念淡薄 |是 | |2 |考核人過(guò)于注重形式 |否 | |3 |普通員工認(rèn)為考核走過(guò)場(chǎng)，未了解 |否 | | |考核的意義，配合不夠 | | |4 |人員調(diào)動(dòng)頻繁 |否 | |5 |個(gè)人水平參差不齊 |否 | |6 |崗位設(shè)置不當(dāng) |是 | |7 |崗位職責(zé)過(guò)于籠統(tǒng)，未成文 |是 | |8 |部門職責(zé)說(shuō)明文件不全 |是 | |9 |無(wú)崗位職務(wù)說(shuō)明和工作任務(wù)說(shuō)明 |是 | |10 |企業(yè)不斷發(fā)展，調(diào)整，致使職責(zé)難 |否 | | |以劃分 | | |11 |考核結(jié)果管理不善，考核檔案未建 |否 | | |立 | | |12 |無(wú)有效方法進(jìn)行指標(biāo)量化 |是 | |13 |財(cái)務(wù)、管理指標(biāo)不平衡 |是 | |14 |考核指標(biāo)沒有針對(duì)性 |是 | |15 |沒有有效的考核組織績(jī)效的方法 |是 | |16 |制度體制不健全 |是 | 經(jīng)過(guò)分析討論，并最終歸納確定要因如下： 1、人員績(jī)效觀念淡薄。 2沒有進(jìn)行崗位調(diào)查和職務(wù)分析，編寫職務(wù)分析說(shuō)明書和工作任務(wù)說(shuō)明書，致使職務(wù) 崗位設(shè)置不當(dāng)、崗位職責(zé)太籠統(tǒng) 3、由于考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)、針對(duì)性差，所以尚未建立有效的考核績(jī)效的規(guī)章制度。 七、制定對(duì)策 根據(jù)原因分析，制定出對(duì)策表： |序 |要因 |現(xiàn)狀 |目標(biāo) |措施 |執(zhí)行人 |預(yù)計(jì)完 | |號(hào) | | | | | |成時(shí)間 | |1 |人員績(jī)效觀念淡薄|考核執(zhí)行 |員工了解績(jī)效|培訓(xùn) |賈旭凱 |長(zhǎng)期持 | | |，繼而導(dǎo)致考核支|人過(guò)于注 |的概念，注重| | |續(xù)培訓(xùn) | | |持配合不夠 |重形式， |績(jī)效考核 | | | | | | |員工不太 | | | | | | | |配合 | | | | | |2 |崗位設(shè)置不當(dāng)，崗|崗位設(shè)置 |減少冗員，崗|重新進(jìn)行崗位|賈旭凱、 |2002．1| | |位職責(zé)太籠統(tǒng) |不當(dāng)，定 |位職責(zé)清晰 |調(diào)查，嚴(yán)格執(zhí)|陳志剛、 |0 | | | |崗定員執(zhí) | |行定崗定員 |戚昌云 | | | | |行不力 | | | | | |3 |部門職責(zé)說(shuō)明文件| |使部門職責(zé)進(jìn)|通過(guò)調(diào)查，編|陳志剛、 |2002．1| | |不全 | |一步清晰 |寫說(shuō)明文件 |戚昌云 |2 | |4 |無(wú)崗位職務(wù)說(shuō)明和|無(wú)書面材 |有書面材料 |基于崗位職務(wù)|賈旭凱、 |2002．1| | |工作任務(wù)說(shuō)明 |料 | |調(diào)查，編制書|陳志剛、 |2 | | | | | |面材料 |戚昌云、 |部分完 | | | | | | |游訓(xùn)明 |成 | |5 |指標(biāo)量化的方法 |無(wú)有效方 |有方法量化 |討論或參考企|戚昌云 |2002．1| | | |法 | |業(yè)外部單位的| |0 | | | | | |量化方法 | | | |6 |指標(biāo)不均衡 |指標(biāo)兩頭 |指標(biāo)均衡 |重新調(diào)整 |戚昌云 | | | | |偏 | | | | | |7 |考核指標(biāo)沒有針對(duì)|考核一鍋 |按崗位考核 |編制崗位考核|賈旭凱、 |2002．1| | |性 |端 | |表 |戚昌云 |2 | | | | | | | |部分完 | | | | | | | |成 | |8 |沒有有效的考核組| |針對(duì)組織有效|編制組織考核|賈旭凱、 |2002．1| | |織績(jī)效的方法 | |考核 |表 |陳志剛、 |2 | | | | | | |戚昌云、 | | | | | | | |游訓(xùn)明 | | |9 |尚未建立有效的考|沒有績(jī)效 |有成文的制度|編寫制度 |陳志剛、 |2002．1| | |核績(jī)效的規(guī)章制度|考核制度 | | ...
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