管理縱橫：德隆的戰(zhàn)略思1
管理縱橫：德隆的戰(zhàn)略思路 　　作者簡介:李建立　　北京大學博士 　　中國管理科學學會咨詢委員會成員 　　國富經濟研究(咨詢)中心研究員 　　依托國家政策與本地資源 　　由于國家制定的各種政策帶有引導性、強制性及地區(qū)、產業(yè)優(yōu)惠差別性，所以政策 往往能轉化為社會資本。對投資者而言，國家制定的產業(yè)導向政策、金融政策、稅收政 策、環(huán)保政策、區(qū)域發(fā)展政策等，都有可能轉化為可以充分利用的社會資本。 　　德隆成立高智商的專門班子，研究國家、地方政策，正確理解、吃透政策，充分及 時利用政策，在政策范圍內有效運作，同心同德與政府拉起手來發(fā)展經濟，實現政府、 企業(yè)"雙贏"。舉例如下： 　　"發(fā)展特色農業(yè)，實現優(yōu)勢資源轉換"是新疆自治區(qū)政府的一項重大政策，涉及新疆 農業(yè)產業(yè)結構調整，關系千家萬戶農民的脫貧致富。德隆超前決策，投巨資入主農業(yè)， 開發(fā)"紅色產業(yè)"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地資源開發(fā)"原則，得到各級政 府和人民的大力支持。幾年的超常發(fā)展，企業(yè)獲得巨大成功。礦業(yè)的選擇政策背景亦基 本相同。 　　通過資本運營整合產業(yè) 　　德隆人自豪地說：我們所辦的企業(yè)一不是工廠，二不是行業(yè)。我們辦的是"產業(yè)"， 所從事的事業(yè)是"整合產業(yè)"！ 　　德隆集團在新疆成功整合了"紅色產業(yè)"、"機電產業(yè)"、"糖業(yè)"、"水泥業(yè)"、"紙業(yè)" ，正在整合"礦業(yè)"、"果蔬"飲料業(yè)、"畜牧業(yè)"、"種子業(yè)"等。在全國范圍，整合"沈陽合 金"、"湘火炬"更引起國內外的轟動，被公認為"通過資本運營整合成熟產業(yè)"的經典案例 。 　　"產業(yè)整合"實質上是資本轉化運動中一種更復雜、更高級的資本運動形式，即資本 的整合運動。投資理論認為，"產業(yè)整合"就是圍繞一個投資目標，將產業(yè)鏈內不同的資 本、組合成一個資本系統(tǒng)-- 投資資本共同體，開展資本的總體運動，發(fā)揮資本的綜合效益。系統(tǒng)整體規(guī)律告訴我們 ：系統(tǒng)整體功能大于各組成系統(tǒng)的功能的機械相加，即1＋1＋1+……n>N個1相加。 　　從宏觀層面分析，國際上跨國公司正以空前的發(fā)展速度在空前的產業(yè)范圍迅速集中 ，企業(yè)規(guī)模越來越大，國際化程度越來越高。而我國的產業(yè)過于分散，企業(yè)規(guī)模過小， 資本的綜合效益低下，難以與強大的國外跨國公司競爭。因此，產業(yè)的戰(zhàn)略重組，資本 的最佳整合越來越引起政府和企業(yè)的重視。 　　德隆集團超前實施"產業(yè)整合"策略，按"整合產業(yè)"原則制定企業(yè)的產業(yè)規(guī)劃，通過 資本運營等方式，收購、兼并、聯合、擴建、新建同類企業(yè)及"上、下游"企業(yè)，形成完 整的以資本為紐帶的"產業(yè)鏈"，形成集團的"核心競爭力"。這種產業(yè)發(fā)展模式符合現代 投資理論和國內外的實踐，是我國產業(yè)重組的發(fā)展方向，也是德隆集團能在短短的時間 內，由一家名不見經傳的小小民營企業(yè)迅速發(fā)展成中國民營企業(yè)的"航空母艦"的成功核 心秘訣之一。 　　多元化投資與產業(yè)鏈塑造 　　德隆的產業(yè)結構和產品開發(fā)，是典型的"多元化模式"和"產業(yè)鏈"模式發(fā)展的結果。 　　多元化產業(yè)經營是現代企業(yè)的一種經營戰(zhàn)略，一般認為是大型企業(yè)集團的重要戰(zhàn)略 選擇之一。 　　德隆集團的多元化戰(zhàn)略，有下述幾個特征： 　　第一，集團實施的是"利潤中心多元化"。如"五大產業(yè)"格局。 　　第二，多元化以"整合產業(yè)"為目標，形成特定產業(yè)的"縱向多元化-- 產業(yè)鏈"。如農業(yè)、種業(yè)、加工業(yè)，形成以農業(yè)為軸心前伸種業(yè)，后延加工業(yè)的"產業(yè)鏈 "：種業(yè)←農業(yè)→加工業(yè)。 　　第三，不同產業(yè)的"產業(yè)鏈"之間，盡可能形成一種有機的聯系，如紙業(yè)的終端產品 在飲料食品業(yè)鏈條內循環(huán)，礦業(yè)之終端產品在農業(yè)鏈條內循環(huán)等。 　　第四，異地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞獨資。管理層干部"本土化"，"港 人治港"，保持特色。不搞以大壓小，轉移利潤中心。如控股沈陽合金、控股湘火炬、控 股匯源果汁等。 　　實施國內外兩個市場共振 　　充分利用兩種資源、兩個市場，是我國實現對外開放總體戰(zhàn)略的重要組成部分。德 隆高度重視"兩個市場"的開拓(即國際市場和國內市場)，按照管理層領導的語言表述， 稱之為"兩個市場共振"。 　　德隆集團五大產業(yè)中，除金融證券、大旅游業(yè)外，絕大多數項目都是以資源稟賦和 勞動密集為優(yōu)勢，如"紅色產業(yè)"、"礦業(yè)"、大宗機電產品等，其中諸多終端產品定位在 國際市場。例：番茄醬、番茄粉等，受消費習慣的限制，國內市場消費尚待培育引導。 紅花油屬高檔營養(yǎng)油，受價格和消費心理影響，國內市場的開拓亦需時日。蛭石受技術 條件的限制，市場在國外。"沈陽合金"、"湘火炬"等大宗電機產品其主要市場在國外等 。所以，充分利用國際市場、實現產業(yè)的國際化，一直是德隆的重要戰(zhàn)略之一。其具體 方式有以下幾種： 　　一是在國外設立貿易公司或分支機構，如美國德隆新瑞公司，負責國際市場開拓、 市場調研和業(yè)務運作。 　　二是收購國外公司，利用國外企業(yè)現有銷售渠道和客戶網絡及品牌效應，迅速占領 國外市場。例美國Murry公司為美國園林機械三大供應商之一，德隆利用其進行產業(yè)結構 調整之時，適時進行并購，把公司總部、產品開發(fā)放在美國，國際市場集中于美國，并 以此為中心向加拿大、南美等國的市場幅射。而產品生產在中國內陸，通過資本運營進 行產業(yè)整合，很快擴大了園林機械、汽車零配件等大宗機電產品的出口，基本上實現了 企業(yè)的國際化。 　　三是實施"市場多元化"戰(zhàn)略，內部按區(qū)域設立分公司，如北美分公司、歐洲分公司 、獨聯體分公司、日韓分公司、東南亞分公司等，實施出口市場的多元化。 　　從實際出發(fā)，堅持兩個市場"兩手抓"，開拓和利用國際國內市場，實現"兩個市場共 振"，保障了德隆產業(yè)的產品銷路和企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。 　　整合力：德隆的核心 　　德隆的整合貫穿于企業(yè)的擴張，成為其戰(zhàn)略主線。 　　整合水泥產業(yè) 　　德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生產能力為40萬噸。而在方圓60公里的地域內， 還有四、五家規(guī)模不等的水泥企業(yè)。其中，年產100多萬噸的新疆水泥業(yè)"老大"-- 新疆水泥廠與它相距不到50公里。對于銷售半徑約為500公里的水泥行業(yè)來說，"諸侯割 據"導致的后果可想而知。惡性競爭使每個企業(yè)都苦不堪言。 　　經過縝密的分析決策，德隆決定有步驟地對新疆水泥行業(yè)實施整合：首先，通過投 資技改、擴大產量，提升屯河自身的競爭力；進而，陸續(xù)收購周圍一些中小水泥廠，再 對這些企業(yè)進行技改、擴產。 　　接下來，德隆就此邁出了其整合水泥戰(zhàn)略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下， 天山股份和屯河股份達成協議：屯河向天山出售部分水泥實物資產，雙方共同組建公司 ，天山持有新公司51%的股權。 　　整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產量合計為250萬 噸；今年，這一數字將達到550萬噸，占全疆水泥產量的60%。天山由此奠定了全國第三 、西北最大水泥企業(yè)的地位。 　　整合"紅色產業(yè)" 　　"紅色產業(yè)"的根本在于"產業(yè)"。在屯河，德隆走的是一條"公司+農戶"的農業(yè)產業(yè)化 經營路子。事實上，從七年前投入農業(yè)開發(fā)以來，他們一直在嘗試走這樣一條路子。 　　唐萬里把德隆發(fā)展"紅色產業(yè)"的思路歸結為：以"產業(yè)國際化"為目標，以"科研系統(tǒng) 化、原料基地化、生產專業(yè)化、產品系列化、市場網絡化"為模式，以"抓住兩頭、整合 中間"為手段。 　　新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產企業(yè)，從1999年開始與新疆天山股份進 行戰(zhàn)略重組，將水泥業(yè)務全部轉讓給天山股份，主業(yè)轉型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸 杞、葡萄等當地特色果蔬資源加工為核心的"紅色產業(yè)"，低成本收購了新疆現有資產質 量較好的番茄醬廠數家成為新疆最大乃至中國最大的番茄醬生產廠家。 　　為占領國內市場，于2000年11月通過受讓股權方式控股北京匯源果汁集團公司，充 分利用匯源成熟的銷售網絡和經驗，進一步拓展果汁飲品的市場占有份額。 　　為打入國際市場，收購了一家有20多年番茄醬經營資歷的外國銷售公司，并與世界 知名的食品品牌--美國亨氏(Heinz)建立了合作關系。 　　經過這一系列大手筆的整合，屯河不僅迅速完成了產業(yè)結構的轉型和升級，而且取 得了罕見的業(yè)績： 　　公司的主導產業(yè)番茄醬產量已經占到了國內市場的85%、全球市場的10%，成為世界 第二大番茄醬生產廠商，且生產能力已經躍居世界第一，其價格的變動對世界番茄醬市 場的價格起著至關重要的作用。 　　整合"沈陽合金" 　　德隆入主沈陽合金后，盯住了合金材料的下游產品-- 電動工具，以此和基礎形成了新的主導產品結構：戶外機械、電動工具、合金材料等。 1998年10月，合金股份收購了星特浩(集團)發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公 司75%股權，成功登陸上海灘。該公司是中國電動工具產業(yè)的佼佼者，屬于德隆看中的那 種"一流"企業(yè)，擁有30多項專利技術產品，產品100%出口。公司生產的充電式電動工具 產量已達世界同類產品產量的10%，并占有歐洲同類產品市場的35%，是目前國內最大的 電動工具制造企業(yè)之一，1997年在上海外商投資企業(yè)出口額排行榜中居第四位。 　　然后，以星特浩為主體，展開了整合電動工具產業(yè)的并購活動：收購了蘇州太湖電 動工具集團公司、蘇州黑貓集團公司、上海美浩電器有限公司，成立了山西中浩園林公 司和陜西星寶發(fā)動機有限公司。 　　至此，星特浩不僅完成了對整個電動工具及園林機械產業(yè)鏈的整合，而且奠定了中 國在電動工具、草地園林機械和清洗機械方面的領導地位。 　　隨后，合金股份及其星特浩集團開始把觸角伸向國外：2000年下半年，合金股份與 美國第三大園林機械制造商Murray公司結成戰(zhàn)略聯盟，利用Murray成熟的品牌和廣泛的 銷售網絡，對國內小型發(fā)動機及其下游產品進行整合，通過Murray的銷售渠道進入國際 市場。 　　經過這種大規(guī)模的收購整合，合金股份取得了驕人的業(yè)績：合金股份已占領國內電 動工具市場60%的份額，產品在歐洲市場的占有率達到20～30%，公司凈利潤從1997年末 的1860萬元增長到1999年末的11847萬元，增幅達537元。 　　整合"湘火炬" 　　1997年，德隆受讓株洲市國資局持有的湘火炬25.7%國有股權，成為其第一大股東， 為其注入了發(fā)展"大汽配"產業(yè)的理念，把單一的火花塞產品改變?yōu)橐粋€以汽車剎車系統(tǒng) 、汽車點火系統(tǒng)、火花塞、特種陶瓷等為主體的系列汽車零部件及其機電產品體系。 　　為此，湘火炬也開始了它的整合行動：收購新疆機械進出口公司，拓寬了國外銷售 渠道；收購了最有威脅的競爭對手-- 美國最大的剎車片進口商MAT公司及其在中國的9家合資公司的75%股權，從而獲得了美國 汽車零部件進口市場15%的份額；通過合作企業(yè)和美國EATON公司、CATERPILLAR公司商談 聯合從事變速箱OEM業(yè)務，為EATON和CATERPILLAR提供配套服務；和德國知名鑄造公司E B商談引進該公司的技術、管理，以聯合投資形式，整合中國精密鑄造業(yè)從而參與國際汽 車零部件制造業(yè)。 　　經過上述整合活動，湘火炬不僅使傳統(tǒng)的火花塞等產品在國內的市場占有率達到了 40%，同時也成為中國對美汽車剎車片的最大出口制造商。公司凈利潤從1996年末的164 .5萬元增長到8585.8萬元，增幅達5219%。 　　德隆要做戰(zhàn)略投資者，不做戰(zhàn)略投機者。把企業(yè)當作產品來做，不僅把企業(yè)作好， 而且以企業(yè)為平臺，整合傳統(tǒng)產業(yè)，作到第一，增加競爭力。 　　整合力：核心力 　　與其他企業(yè)投資理念相比較，德隆的不同之處是以資本運作為主要手段，通過對一 兩個企業(yè)的直接投資達到產業(yè)整合的目的，使傳統(tǒng)產業(yè)在技術創(chuàng)新、產業(yè)組織及開拓國 際市場方面取得較大的突破，在國際市場上發(fā)揮比較優(yōu)勢的作用并獲取所產生的利益。 追蹤德隆的戰(zhàn)略投資軌跡，很容易發(fā)現，德隆對一個傳統(tǒng)產業(yè)的投資不是為了做一個產 品而是為了發(fā)展一個產業(yè)：進入一個產業(yè)，不是尋求國內領先，而是獲得世界市場份額 。這種投資一個企業(yè)是為了整合整個產業(yè)、進入一個產業(yè)，是為了打開國際市場的投資 理念是德隆成功開發(fā)傳統(tǒng)產業(yè)的重要原因。 　　德隆的決策者認為，德隆的核心競爭力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的， 不是拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動成果和智慧結晶。德隆是這些智力資 源的投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。德隆正是憑借所控 制的智力資本，實現對一個又一個行業(yè)的產業(yè)資本的整合。他們的效益主要不是工業(yè)利 潤或商業(yè)利潤，而是整合利潤。 　　什么是整合利潤？從德隆的實踐看，整合利潤主要來自于以下幾個方面： 　　第一,閑置生產能力得以充分利用。不少企業(yè)在德隆兼并以前，生產能力并沒有得到 充分利用。德隆進入后，由于幫助開拓市場，特別是開拓國際市場，使企業(yè)的生產能力 得以充分利用，由此帶來的利潤即是整合利潤。 　　第二，避免惡性競爭，減少...
管理縱橫：德隆的戰(zhàn)略思1