績(jī)效考核與股權(quán)激勵(lì)的資料

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

績(jī)效考核與股權(quán)激勵(lì)的資料
民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)   在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足,而 在發(fā)展過(guò)程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷,使得民營(yíng)企業(yè) 陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū),成為導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。中國(guó) 民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命只有2.9年,民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展,筆者認(rèn)為不能忽視以 下九大“人力資源管理誤區(qū)”:   (一)誤區(qū)之一:“人事管理”還是“人力資源管理”?   知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來(lái),而許多民營(yíng)企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理 ”相混淆,目前許多民營(yíng)企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門,即使有,也仍然沿襲過(guò) 去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制,同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己 人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃,沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作,人才嚴(yán)重青黃不接,根本沒有 將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。   民營(yíng)企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理,從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變 革和人力資源工作的推行。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面的,應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度,把人力 資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置,重視對(duì)人力資本的投入,形成吸引人才、凝聚人 才、搞活人才的良性機(jī)制;對(duì)于企業(yè)共性方面的,可與其它企業(yè)聯(lián)合起來(lái),優(yōu)勢(shì)互補(bǔ), 加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為 本”,重視人才,培養(yǎng)和發(fā)展人才,人力資源管理才可能迅速走上正軌。  ?。ǘ┱`區(qū)之二:“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”?   家族式管理模式是民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙,它嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的人 力資源管理,但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。建 立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問(wèn)題的必經(jīng)之路。   隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過(guò)程的復(fù)雜化,資本所有者們由于受其文化、 知識(shí)、能力限制,無(wú)法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展,需要一個(gè)受過(guò)系統(tǒng) 教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來(lái)承擔(dān)。正如深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)亦是建立職業(yè)經(jīng) 理人制度的受益者。朱保國(guó)創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)有限公司旗下有外企工作背景的 資深經(jīng)理人近10位,引入的市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖 子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造,將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,以私營(yíng)企業(yè)身 份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代 化! 實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離;有利于民企突破 純粹的家庭式管理。  ?。ㄈ┱`區(qū)之三:建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”?   目前,許多民營(yíng)企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案,以為建立了現(xiàn)代企業(yè) 制度就能擺脫“民營(yíng)”企業(yè)的先天不足,確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往 往停留在紙面上,根本不能真正落到實(shí)處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對(duì)職 業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利,也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來(lái)很大的困 難,使人力資源工作難以開展。   建立現(xiàn)代企業(yè)制度,一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼,建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng),再逐步 根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用,“活化”這一系統(tǒng),為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它要求逐 步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式,充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性,把企業(yè) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動(dòng)和努力方向,從而增強(qiáng)企業(yè)活力,把民企發(fā)展從整 體上推向一個(gè)更新的檔次。   (四)誤區(qū)之四:“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”?   人力資源是第一資源, 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是,許多民營(yíng)企業(yè)并沒有這種認(rèn)識(shí)。在他們看來(lái), 只要有錢,什么人才都可以引進(jìn)來(lái);只要給錢,要他們做什么他們就該做什么。簡(jiǎn)單說(shuō) ,就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營(yíng)企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了 人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。   人才參加工作,絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作,更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí) 現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí),考慮的因素很多,薪水只是其中一個(gè) 方面,而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi) 外大批人才, 關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺(tái)?!澳阌卸啻竽芰浚?就給你一個(gè)多大的舞臺(tái)”,著實(shí)讓人心動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人,然 后才是薪水留人。  ?。ㄎ澹┱`區(qū)之五:“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”?   目前,很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化,但往往不為人才所接受、認(rèn) 可,因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上,真正落實(shí)的并不多,而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己 的,這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn),破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民 營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。   民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求,采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集 團(tuán),在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破,真正實(shí)現(xiàn)人才有股份,與企業(yè) 整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣,企業(yè)就是和人才站在同一條船上,分享著同樣的成功喜悅,盡 管存在著利益大小的問(wèn)題,但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了,不再 是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”,企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展,從而會(huì)很 容易為著共同愿景而努力。  ?。┱`區(qū)之六:人是“成本”還是“資源”?   據(jù)有關(guān)調(diào)查表明,多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題,計(jì)件制工人按工作量 付酬,而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班,則常常是象征性地發(fā)一些加班工資,或不發(fā) 加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員,常常24小時(shí)開著手機(jī),隨叫隨到。無(wú)論是否 發(fā)加班工資,但毫無(wú)疑問(wèn),員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上 有一定補(bǔ)償,但長(zhǎng)此以往,員工身體難以承受,必然選擇離開。   西方人力資源管理專家曾說(shuō)過(guò):“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來(lái)講,公司 最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西,而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng) 該是給予員工積極配合而非純粹的利用,這是任何企業(yè)都不能忽視的,而我們的企業(yè)恰 恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗?!白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待 人力資源的前提。尊重人才,意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的;也意味 著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求,贏得員 工的認(rèn)可和贊同,并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。    ?。ㄆ撸┱`區(qū)之七:人才是“蠟燭”還是“蓄電池”?   人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念,其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭,而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池,在不斷放電的同時(shí), 也應(yīng)不斷地給其充電。   國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國(guó) 通用電氣(GE)之所以成為優(yōu)秀企業(yè),與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們 從錄取員工開始,就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求,且在管理過(guò)程中,極為重視全員知 識(shí)和技能的更新。例如,近幾年GE搞全員的6培訓(xùn),僅此一項(xiàng),每年竟花費(fèi)6億美元。培 訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一,是使人才充滿活力,使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要 手段。因此,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),實(shí)施崗位培 訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn),通過(guò)授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式,使人才不斷獲得新知識(shí)。  ?。ò耍┱`區(qū)之八:企業(yè) “等不起”人才?   許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求:有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。 許多民營(yíng)企業(yè)家也說(shuō),商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才,最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷 陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才,中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象 ,說(shuō)白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才,他們總認(rèn)為,自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才,萬(wàn) 一人才跳槽了怎么辦,豈不是人財(cái)兩空?   這種急功近利的人才觀,是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培 養(yǎng),所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個(gè)道理??梢灾v,中國(guó)有不少各類人才,而真 正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)?,各個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡 相同,企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異,企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì),卻 要求人才十八般武藝樣樣精通,怎么能發(fā)現(xiàn)人才?在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天,即使有某一 方面專長(zhǎng)的人才,卻只有知識(shí)的消耗而沒有充電的機(jī)會(huì),專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。  ?。ň牛┱`區(qū)之九:“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”?   在許多民營(yíng)企業(yè),人力資源管理或有部門沒有人員,或有人員卻不專業(yè),不能發(fā)揮 應(yīng)有的作用。不少民營(yíng)企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認(rèn)為 “誰(shuí)還不會(huì)管”,多給錢就行,沒什么大不了的。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才 放在重要位置。   實(shí)際上,培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源 管理的對(duì)象是人,因此,并不能象對(duì)物的管理那樣,用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一,而需要在 規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前,西方國(guó)家愈來(lái)愈以有組織的系統(tǒng) 方法來(lái)處理人力資源開發(fā)工作,日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過(guò)程,人力資源開發(fā)已經(jīng) 成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任 務(wù),為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn),核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí),其次是建 設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。   結(jié)束語(yǔ):   只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴,從心里認(rèn)識(shí)到人才 對(duì)于企業(yè)的價(jià)值,為人才考慮得更多、更好、更周全,以心換心,并有切實(shí)可行的舉措 ,人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé),忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己:人才的忠誠(chéng),是企業(yè) 用“心”換來(lái)的;只有用“心”,人才才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),贏得人才忠誠(chéng)不僅是 管理行為的創(chuàng)新,更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。   參考文獻(xiàn):   1、劉智勇,《WTO與民營(yíng)企業(yè)人力資源管理》,2002年5期   2、付曉明,《私營(yíng)公司發(fā)展問(wèn)題報(bào)告》,北京,中國(guó)商業(yè)出版社。 打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績(jī)效管理   工作生活中無(wú)時(shí)無(wú)刻不發(fā)生著績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì),比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎(jiǎng)狀、體管 局發(fā)給奪冠的中國(guó)女排獎(jiǎng)金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……,因?yàn)橛行У募?lì) 是推進(jìn)個(gè)人行為改變最有效的工具之一。本文將通過(guò)一些簡(jiǎn)單的比喻來(lái)介紹績(jī)效管理。   一、打網(wǎng)球和晉升   甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽,如果獎(jiǎng)金為10萬(wàn)元,冠亞軍均分5萬(wàn),選手為了冠軍的榮耀 仍然會(huì)付出足夠的努力爭(zhēng)勝。但如果10萬(wàn)元獎(jiǎng)金全部歸冠軍所得,那么勝利本身的吸引 力會(huì)更大,激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。   這就表明,不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大,員工為獲得更高職位、更優(yōu) 表現(xiàn)所付出的努力就更多。績(jī)效管理即要給員工提供“參賽“(晉升或加薪)的機(jī)會(huì),并 盡可能給予最大的激勵(lì)。激勵(lì)會(huì)使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤(rùn)。   二、臺(tái)風(fēng)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)   如果甲和乙是在一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)中打網(wǎng)球賽,那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會(huì)更大,比 如風(fēng)向。甲和乙無(wú)論贏得哪一分,主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的,而個(gè)人的努力程 度對(duì)比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響,這樣甲和乙都會(huì)放棄努力,讓運(yùn)氣決定比賽的勝負(fù)算 了。   當(dāng)管理者沒有一個(gè)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)一些非員工個(gè)人所能控制的因素來(lái)考核員 工時(shí),員工就會(huì)放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之一,但 產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無(wú)法控制的,這樣銷售員的努力與報(bào)酬之間的聯(lián)系就會(huì)中斷,他的 努力水平就會(huì)下降。   三、手表與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)   如果你有一塊手表,你能很肯定現(xiàn)在的時(shí)間,如果你同時(shí)拿著兩塊手表,你反而會(huì) 失去對(duì)手表指示時(shí)間的信心。同理,對(duì)同一件工作不能采用兩種不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)??荚u(píng) 標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理,同時(shí)要相對(duì)穩(wěn)定,至少在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。   對(duì)于初創(chuàng)或成長(zhǎng)性企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會(huì)使制訂穩(wěn) 定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對(duì)績(jī)效,即在組織內(nèi)部 對(duì)員工排個(gè)座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽,判定甲勝利并不是說(shuō)甲的技術(shù)一定有多么好,而 是在那場(chǎng)比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。...
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