績效考核工具
績效考核工具 SWOT分析法： Strengths：優(yōu)勢 Weaknesses：劣勢 Opportunities：機(jī)會(huì) Threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì) ，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、PDCA循環(huán)規(guī)則 Plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 Check：對過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié) 果進(jìn)行檢查 Action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。 意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行 改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才 可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生 3、5W2H法 What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) Why：做這項(xiàng)工作的原因 Who：參加這項(xiàng)工作的具體人 員，以及負(fù)責(zé)人 When：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 Where：工作發(fā)生的地點(diǎn) How：用什么方法進(jìn) 行 How much：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5W2H，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。 4、SMART原則 S：Specific 具體的 M：Measurable 可測量的 A：Attainable 可達(dá)到的 R：Relevant 相關(guān)的 T：Time based 時(shí)間的 人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是SMART化的。只有具備 SMART化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 ——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的 數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高 或過低的目標(biāo)； ——R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； ——T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、時(shí)間管理-重要與緊急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | Ⅰ | Ⅱ | 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作 重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施 | 限期完成的工作 | 價(jià)值觀的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃 | | 人際關(guān)系的建立 | | 真正的再創(chuàng)造 | | 增進(jìn)自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | Ⅲ | Ⅳ 不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事 重要| 信件、報(bào)告 | 廣告函件 | 會(huì)議 | 電話 | 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動(dòng) | 符合別人期望的事 | 等待時(shí)間 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理 被動(dòng)之中。 6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS】 WBS：任務(wù)分解法（Work Breakdown Structure） 如何進(jìn)行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng) WBS分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止 WBS分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個(gè)別交流 小組討論 WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里 程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚 學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作， 您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表 7、二八原則 巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度 ”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說 明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財(cái)富集中在20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用 在最重要、最緊迫的事情上。 1、等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位 的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊 工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格 ”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽儽?為該員工的考核成績。 　　2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績 效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期 限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先 制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。 　　3、序列比較法序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首 先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考 核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的 排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù) 越小，績效考核成績越好。 　　4、相對比較法這也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對員工進(jìn)行兩兩比 較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作 較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大， 績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。 　　5、小組評(píng)價(jià)法小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn) 行績效考核的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布 考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià) 法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防 止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出 評(píng)價(jià)決定。 　　6、重要事件法考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是 指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則 不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一 般不單獨(dú)使用。 　　7、評(píng)語法評(píng)語法是指由考核人撰寫一段評(píng)語來對被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng) 語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國 應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。 　　8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差 。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng) 該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不 合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工 。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。 　　9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面 前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作 能力進(jìn)行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。 　　10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績 效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來 實(shí)施績效考核工作。 怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系 　　這是非常關(guān)鍵的一個(gè)問題。六個(gè)西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員 工帶來什么樣的思想，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性與團(tuán)隊(duì)的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競 爭力的。 　　六個(gè)西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六 西格碼的質(zhì)量水平時(shí)，質(zhì)量費(fèi)用降低到總收入的１％～２％。這種費(fèi)用節(jié)省是因?yàn)橘|(zhì)量 成本已從“失敗費(fèi)用”（如產(chǎn)品保修、顧客申訴等）轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費(fèi)用”（如設(shè)計(jì)的可靠性 分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查等）。 　　三西格瑪企業(yè)浪費(fèi)掉的“失敗費(fèi)用”直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被重新投資 到增值的業(yè)務(wù)中以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過注 入更多的資金于營銷和擴(kuò)大發(fā)展，增加企業(yè)利潤，提高利潤率。 　　在個(gè)人層次上引入六西格瑪。中國企業(yè)家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引 入六西格瑪，這是一個(gè)很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會(huì)運(yùn)用，決策時(shí)就會(huì)比較科學(xué)，可以幫助 領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。 　　在團(tuán)隊(duì)層次上引入六西格瑪。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)指的是項(xiàng)目小組或部門，可以在小團(tuán) 體里面，主動(dòng)找一些項(xiàng)目來做，利用六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒?。如果團(tuán)體在整個(gè)企 業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購部門 、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來改善。 　　在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個(gè)企業(yè)。也就是在一個(gè)企業(yè)里 全面導(dǎo)入六個(gè)西格瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話則需要建立一個(gè)大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn) ，六個(gè)西格瑪就會(huì)使企業(yè)文化改變。 　　實(shí)施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示 　　根據(jù)其他企業(yè)在實(shí)行六西格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入六西格瑪時(shí)要充分注意以下問題 ： 　　第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r(shí)候遭到非常強(qiáng)烈的 反對，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時(shí)公司還有利潤在增長。 這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最后兩個(gè)選擇：要么你學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪，要 么你離開美國通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格瑪。這也就造就了今天一直保持 兩位數(shù)增長的美國通用公司。 　　第二，要充分考慮企業(yè)的財(cái)政狀況怎么樣。自己企業(yè)是否有資金保證實(shí)行六西格瑪 。 　　第三，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者 要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。 　　第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎 么導(dǎo)入六西格瑪都是極壞的后果。 　　第五，要考慮成本。在實(shí)行六西格瑪時(shí)，不用考慮過于長遠(yuǎn)?？蛇\(yùn)用六西格瑪試驗(yàn) 一個(gè)項(xiàng)目，看能不能帶來一個(gè)收益。 　　實(shí)施六西格瑪具體的操作方法 　　團(tuán)隊(duì)的形式有幾種。一種是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。大家圍著他轉(zhuǎn)；一種是領(lǐng)導(dǎo)人在邊緣， 作為普通的一員；還有一種是領(lǐng)導(dǎo)人在外圍，所有的人都利用自己的力量在做事。 　　團(tuán)隊(duì)在實(shí)行六西格瑪時(shí)，要做到： 　　一、團(tuán)隊(duì)角色的演變。團(tuán)隊(duì)角色的演變主要是指個(gè)人的身份及承擔(dān)責(zé)任的變化。 　　二、成立項(xiàng)目小組，解決疑難問題。從企業(yè)里面找出一些有潛質(zhì)的、優(yōu)秀的員工， 成立一個(gè)小組委員會(huì)，那么這個(gè)小組委員會(huì)，或者說是項(xiàng)目小組應(yīng)負(fù)責(zé)在這個(gè)企業(yè)里面 全面地實(shí)行六個(gè)西格瑪。 　　三、支持跨越部門的水平溝通。水平溝通就是橫向的跨部門的溝通，而且要在企業(yè) 內(nèi)部形成這樣一種氛圍，這樣一種工作思路。 　　西格瑪是希臘字母σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。在這里 面涉及到幾個(gè)概念，六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè) 高度規(guī)范化的過程。測量一個(gè)指定的過程偏離完美有多遠(yuǎn)。六西格碼的中心思想是，如 果你能“測量”一個(gè)過程有多少個(gè)缺陷，你便能有系統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能 地接近“零缺陷”。 　　在六西格瑪里，“流程”是一個(gè)很重要的概念。舉一個(gè)例子來說明。一個(gè)人去銀行開 賬戶。從他進(jìn)銀行開始，到結(jié)束辦理開戶叫一個(gè)“流程”。而在這個(gè)流程里面還套著一個(gè) “流程”，即銀行職員會(huì)協(xié)助你填寫開戶賬單，然后她把...
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