績效考核的力量
績效考核的力量 ——創(chuàng)新力 一、說說考核方式這東西 常規(guī)的考核一般由人力資源部出臺一個考核制度，用條條框框畫出幾套表格套上所謂的 考核指標（或定性或定量）。好了，公司內(nèi)的所有部門人員對號入座考核吧，勿論是月 度、季度、年度，這一考核制度、考核表格全能適用。 如果部門對這套制度表格有埋怨覺著標準不符合實際情況，行，我們可以組成一個考核 小組，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理主管，體現(xiàn)考核的公正嚴肅性，企管部、 財務部、辦公室、銷售部等抽調(diào)組員，人力資源部考核主管統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)，使考核標準 貼合部門運作需求，成了，考核小組正式上臺唱戲，納眾家之所長總可以解決考核標準 化問題吧？ 其實不然，考核小組的成員如果來自最懂業(yè)務、經(jīng)驗豐富的管理層，往往繁忙的工作影 響他們真正參與考核小組的職責工作。而考核小組如抽調(diào)一些沒事干、也干不了事的人 去基層進行考核，出現(xiàn)的結果是考核小組成一草臺班子，頂多看以下指標完成沒有，再 聽聽群眾的意見，以自己主觀判斷完成考核。一段時間后，只剩下考核主管有心無力的 奔走在考核小組成員和各部門負責人、員工之間。 換種考核辦法吧。 試試360度考核。有很多企業(yè)現(xiàn)在逐漸的模仿做360度考核，項目包括部門評分、下屬評 分、其他部門評分，甚至客戶打分，夠全面的考核了?？墒悄壳拔覀兊钠髽I(yè)大部分處于 成長期，也許今年年初剛定的架構及人員，運作三到四個月后架構和人員又遭遇調(diào)整， 人員走馬燈一樣更換，這種情況下360度考核根本行不通。 再看看平衡記分卡。Rockwater和FMC公司在平衡記分卡的實踐中，提出了一個重要觀點 ：績效評估指標必須與公司戰(zhàn)略一致。這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)并不能做 到。大多數(shù)企業(yè)都會致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如強化責任、降低成本、縮短時間等；但 是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導致戰(zhàn)略成功的流程，特別使一 些創(chuàng)新性的流程。 因此，平衡記分卡必須表達公司戰(zhàn)略，作為公司的"戰(zhàn)略地圖"，是公司戰(zhàn)略的表述、澄 清和溝通工具。好了，如果你的老板經(jīng)營企業(yè)是順應感覺，根本不知道他今天的戰(zhàn)略發(fā) 展方向，你也別象我一樣拽著平衡記分卡出來粉飾門面。 扯遠了，說到底，績效考核的結果，是用來和發(fā)薪酬、獎金（提成）、人員晉升/降級、 人員培養(yǎng)等人力資源開發(fā)掛鉤的?；诠P者踏入人力資源工作幾年的認識，從任職公司 所使用過的考核方法來探討，希望激發(fā)你對績效考核的創(chuàng)新力，最終形成績效考核變革 的強大推動力量。 二、任職層面可使用的考核方式 一個小規(guī)模公司最基本的架構設置如下： [pic] 在這個架構中，有部門經(jīng)理以上高層人員、有市場一線人員，有行政后勤人員，從績效 考核任職的層面我們可以來分析使用何種考核方式會更佳： 高層人員：指部門經(jīng)理或總經(jīng)理層任職人員。 部門經(jīng)理以上高層人員薪金豐厚，薪金以年薪、年終分紅、月薪等形式發(fā)放。高薪代表 著更高責任義務的目標，考核意味著拿高薪做經(jīng)理理所應當。 1、考核運用的方式 絕對考核法：絕對考核法適用于年薪制，我所在任職公司年初老板會與所聘總經(jīng)理簽定 《目標責任狀》，約定當年運營目標，根據(jù)目標達成，總經(jīng)理領取自己的報酬，而總經(jīng)理 與老板簽定目標責任狀后，亦會將目標分解，與各部門經(jīng)理簽定《分解目標責任狀》。 考核就按照責任狀中階段性的目標達成來付薪。 2、考核產(chǎn)生的結果 絕對考核法中目標責任狀的方式，對老板和經(jīng)理級人員來說都是較實在，目標可見、可 預、可防，老板和總經(jīng)理簽代表著他認可此目標，至于公司賺不賺錢，和總經(jīng)理沒關系 ，你只要達成這個目標，我就付給你多少年薪。 對部門經(jīng)理來說，部門的標準是總經(jīng)理給你設定的目標，考核時也不會把你和別人比， 別人是否完成目標都不影響你的薪酬，你只需要和自己簽定的責任狀比。 3、考核的時效性 目標責任狀一般以一年期，各企業(yè)可根據(jù)自身設定的財政年期限設定具體時間。 行政后勤：指財務、行政、人事等管理、后勤保障人員。 行政后勤人員沒有獎金來源，部分公司會在基本工資之外增置一個考核工資或年終獎， 考核工資設立的原因不外是為避免勞資糾紛及加班費用，減少公司損失，從工資總額中 分離出來組成，而年終獎完全依托當年企業(yè)經(jīng)營效益，往往所得比之市場一線人員要少 得多，也是任職人員一年到頭的安慰金。 這類工資如何考？考什么？ 從考核工資來看，都以月度發(fā)放為主，年終獎以年度發(fā)放為主，從考核運用看月度以定 量考核，年度以定性考核較佳。 1、考核運用的方式 由于每年的發(fā)展要求不同，一是對《崗位說明書》有重審修改，工作內(nèi)容有變化，二是年 度工作計劃出臺，這時當年最佳考核方法可采用績效合約：每月初部門經(jīng)理與下屬簽定 績效合約，根據(jù)年度工作計劃的運行，制定當月下屬的量化工作目標，按照目標達成的 結果發(fā)放考核工資。 年度考核除年終獎金的發(fā)放外，還涉及到次年人員任用、晉升等人力發(fā)展規(guī)劃。 前面我們提到績效合約是定量的考核，通過每月的考核，年度可用定性的考核方法，對 照任職人員崗位說明書，選取關鍵的工作描述，通過對工作描述涉及的個人能力要求如 創(chuàng)新能力、開拓能力、執(zhí)行能力、溝通能力等制定考核標準。 2、考核產(chǎn)生的結果 好的結果：績效合約通過雙方溝通，上司幫助下屬找到短板，下次考核中作為考核標準 ，循環(huán)前進。 年度定性考核：在每月上司與下屬的溝通中，下屬比較容易知道自己的短處，定性考核 可通過績效合約的基礎更準確評判。 3、考核的操作要求 可能有人會說，管理后勤部門人員眾多，每個人都對照崗位說明書設定考核標準，真叫 人頭疼。而且也會產(chǎn)生壞的結果：領導怎么想，就怎么打分，員工忿忿不平也沒辦法， 誰要他是領導。 在操作此考核方法的關鍵點上是上司制定考核標準時充分與下屬溝通，通過溝通，一讓 下屬感知自己的重要性、二是考核標準不會成為下屬不可能完成的任務、三是每月都留 下考核記錄，為下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃時更有針對性。 市場一線人員：指一線接觸客戶的人員，包括銷售人員、策劃人員、售后人員等等 要問企業(yè)里除了當經(jīng)理的誰的腰包最厚，一般所指肯定是市場一線人員，要問誰的腰包 最薄，也會指向市場一線人員，對市場一線人員來說業(yè)績就是他們荷包漲縮的風向標， 而引導風向標行動的是企業(yè)對市場一線人員的獎金（提成）考核。 1、考核運用方式的選擇 對市場一線人員，我們不能帶著短視的眼光看其產(chǎn)生的業(yè)績，應關注其長線的發(fā)展，要 知道單純以銷量考核市場一線人員，會使他們采用各種威逼利銹的辦法，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到 經(jīng)銷商的倉庫，銷售大好的背后是市場占有率和購買率的徘徊。 KPI（關鍵業(yè)績指標）在我實踐當中較好解決市場一線人員急功近利的績效心態(tài)，KPI考 核指標可從發(fā)展的客戶指標、經(jīng)銷商銷售率、鋪貨率、客戶投訴率、壞帳率等方面進行 考核，指標設計目的鼓勵一線人員重視客戶市場。 2、考核產(chǎn)生的結果 市場一線人員KPI考核結果與薪酬結合，獎金/提成按照季度發(fā)放。目的是通過一季度的 產(chǎn)品銷售及客戶的反映了解產(chǎn)品真實的銷售狀況。 3、考核的操作關鍵點 著眼于銷售指標后的基礎，考核責任人除直屬主管外，可從市場稽核、審計、財務取得 相關KPI指標數(shù)據(jù)，通過連續(xù)三個月市場變化的情況，給予一線人員正確的評估。 三、人力資源部你要做什么 考核的執(zhí)行部門是人力資源部？考核標準的制定是人力資源部？誰又對人力資源部制定 的考核標準、執(zhí)行過程做考核？ 審視績效考核的組織機構和考核流程，一般中小型企業(yè)人力資源部模仿大企業(yè)都設一名 專職績效考核的主管或?qū)T。但現(xiàn)實操作中由專人負責考核體系實施、維護和改良，執(zhí) 行難度較大，而且不利于平衡出現(xiàn)的矛盾和分歧，同樣即便由人力資源部以單部的形式 承攬，出現(xiàn)的弊端如上所述，只不過影響力增強而已。 作好績效考核，人力資源部要做的工作是： 1、團結協(xié)作部門，作好績效考核溝通獨木難成林，如果人力資源部在績效考核上唯我獨 尊，死的最難看的想必是人力資源部同僚。 2、制定合理的績效考核標準 人力資源部有必要會同各部門共同就績效考核的體系、流程進行溝通，溝通內(nèi)容包括： 考核的權限 考核方式 考核流程 考核指標 考核的時效 考核結果的使用 考核的改進 3、提供考核訓練 考核者不光意味著權力還意味著責任，人力資源部為考核者提供培訓，使其做出比較公 正、專業(yè)的判斷是績效考核體系中不可缺的一環(huán)。 培訓內(nèi)容包括： 考核者應持的考核心態(tài) 考核與人事政策的關系 考核時效與人員能力的關系 考核者如何主持考核面談 考核者與下屬制定考核指標的技巧 考核改進計劃 4、把握考核尺度 考核尺度過寬，人情關系自然影響考核公正的判斷，考核尺度過窄，對員工形成束縛， 不利員工發(fā)展。 考核尺度在于上司對下屬的工作觀察，從而制定。我是非常贊成上司根據(jù)自己的感覺和 印象去確定績效考核標準，畢竟長期形成的工作關系使得他們彼此了解，下屬清楚上司 的要求，上司了解下屬的優(yōu)缺。 如果這都做不到，人力資源部作為外部門更別想準確把握，畢竟隔了一層。 5、調(diào)整合適的人事政策 績效考核與人事政策緊密聯(lián)系，合理的薪酬、對有才有德人員的提升、為績優(yōu)人員準備 進修資助等等。這些人事政策最關鍵是取得老板支持，要知道，如果老板不認可，按著 他本人的想法提拔人、獎勵人，那么人力資源部做出的努力在企業(yè)內(nèi)部員工看來還是一 個屁。 目標管理與績效考核 1. 企業(yè)的使命 推行的范圍與對象 最后送請最高管理階層核定 目標管理 M B O Management By Objectives 目標管理的基本觀念與做法 某汽車制造公司整體規(guī)劃體系 成本降低金額占 A案 B案 目標 銷貨收入的比率 銷貨收入 60億 50億 50億 銷貨成本 55億 48億 45.5億 5% 銷貨毛利 5億 2億 4.5億 推銷費用 3.5億 3.5億 3億 1% 管理費用 1.5億 1.5億 1.5億 凈益(損) 0 (3億) 0 6% 總目標 總經(jīng)理 本年度營業(yè)結果無虧損 單位目標 生產(chǎn)部副總經(jīng)理 總廠長 降低制造成本5% 廠長 處長 業(yè)務部副總經(jīng)理 經(jīng)理 降低推銷費用1% 行政部副總經(jīng)理 經(jīng)理 維持管理費用1.5億元 個別目標 生產(chǎn)部 業(yè)務部 依照單位目標執(zhí)行 行政部所屬各科 在設定的成本或費用下的 產(chǎn)量、銷貨收入及服務 預算 目標 直接原料 34億 32.5億 直接人工 5.5億 5.5億 制造費用 8.5億 7.5億 48億 45.5億 ① 不生產(chǎn)超過必需條件以上的品質(zhì)水準。 1.目標必須是特定性的，且須寫明應完成何事及應于何時完成，并盡可能予以數(shù)量化。 3.目標必須分割成若干小部分, 以使其考核進度成為可能。 6.目標定義: 目標必須用文字加以解釋以 免發(fā)生爭議。比如業(yè)績的目標， 及預定數(shù)或出貨金額。 1).產(chǎn)量目標：以機器設備的全部能量來生產(chǎn)為 最終目的。 4).投資目標：以擴充生產(chǎn)規(guī)模，增設銷售機構， 收購其他事業(yè)達到企業(yè)成長的目 的。 將上級的目標延伸為各項必須采取的行動方案，而成為自已的目標。通常，把此等部門 （部、廠、處、室等）主管的目標稱為“單位目標”，因其代表特定的經(jīng)管業(yè)務，且職掌 涵蓋較廣之意。換言之，凡為部門的主管人員，必須配合公司總目標的達成，決定最具 有貢獻的少數(shù)成果項目。 自組織的最高管理階層所訂的全公司目標，以及各部門主管的“單位目標”，直至基層主 管的“個別目標”，一一按照組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A 廠長 A 科長 降低成本或 1. 降低制造成本 1-1 降低可控制 1-1-1 節(jié)省電力費用 費用6%(節(jié) 5%(節(jié)省2.5 制造費用 1 0.5億元 省3億元) 億元) 億元 1-1-2 采用自動化機器 1-2 降低直接原 節(jié)省加工費用0.1 料0.5億元 億元 乙、業(yè)務部 B 廠長 B 科長 2. 降低銷售費用 1-3 降低可控制 1-1-3 改善鍋爐節(jié)省燃 1%(節(jié)省0.5 制造費用 料費用0.4億元 億元 0.8億元 丙、行政部 C科長 3. 維持管理費用 1-4 節(jié)省直接人 1.5億元(不超 工費用0.2 過預算) 億元 目標必須與執(zhí)行人的職責有關 目標的選擇需以重要性為考慮前提，不論該項目標是否為財務性目標或非財務性目標、 容易或不容易數(shù)量化。 目標應設法加以數(shù)量化，以獲得明確的績效衡量指標。數(shù)量化方式可以預算達成率、實 績成長率、費用節(jié)省率、服務改善率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、勞動效率、管理進步率及安全衛(wèi)生 指標等表示之。 目標的內(nèi)容應能顯示工作成果，而非工作過程以免發(fā)生勞而無功的情形。 a）比如“加強文書處理”，應將“加強”的結果顯示出來，即“加強文書處理，使逾期回文 每月在2件以下”。 b）又如“提高品質(zhì)水準”，應改成“提高品質(zhì)水準，使產(chǎn)品不良率由5‰降至1 ‰”。 不相干的目標應分別設定，太大的目標應細分為較小的目標，以便執(zhí)行及檢討。 比如，不可將“降低材料成本5%”與“提高員工士氣”...
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