績效薪酬教材
績效考核與薪資管理講座 目 錄 第一章 績效考核 1. 如何進行績效考核 2. 績效考核的基本方法 第二章 薪資管理 1. 薪資管理的重點 2. 如何進行工作評價 3. 薪資調(diào)查 第一章 績 效 考 核 一、如何進行績效考核 1．考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠遠超過獎懲的意義 。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行 調(diào)整，或者進行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘?取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進行準確的決策和合理的調(diào) 整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報酬分配以及決定獎 懲的功能。 在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進人和工作的分 配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認事實、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管 理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)差別。 從心理學(xué)的角度來看，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用?？己说?導(dǎo)向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標準應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始之前（ 比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標準來 要求自己，有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時確認事實、決定獎懲有意 義得多。考核的反饋性作用，是指要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自 己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙?性，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用 。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。因此，公正 地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人 力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。 2．考核應(yīng)按什么樣的程序來進行 考核是一項非常細致的工作，必須嚴格地按一定的程序來進行?？己说幕境绦蛞妶D1- 1。 根據(jù)工作說明書 根據(jù)工作要項 根據(jù)考核標準 下 次 根據(jù)考核結(jié)果 考 核 根據(jù)面談 根據(jù)績效改進計劃 圖1-1 考核的基本程序 （1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： ①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi) 容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是 指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作 ，其工作要項的選擇不超過4- 8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。 例如，一個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文 書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文 件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是 比較重要的活動，可以視為工作要項。 ②確定績效標準：績效應(yīng)以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由于績 效標準是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行 分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量， 并分出等級： 一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：一個月中，只有一次錯誤； 三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次； 四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次； 五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次； 六級：一個月中錯誤平均每周四次。 看起來標準過細了，非一般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高的時候，標準也可 以適當(dāng)放寬一些，可以按如下方式制定。 一般性文書工作： （i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡； （ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。 （2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的 實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產(chǎn)生兩個方面的問題：一是 主觀效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。 主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： ①受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現(xiàn)在也好； ②相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； ③近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷一貫表現(xiàn)好； ④獨具效應(yīng)：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學(xué)位、同鄉(xiāng)）而寬容； ⑤盲點效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點； ⑥無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認為沒有缺陷等。 成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于： ①完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望； ②部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價過低； ③弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人； ④驟變效應(yīng)：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； ⑤人格效應(yīng)：當(dāng)下屬缺乏主管認為應(yīng)具備的品質(zhì)時，會被過低地評價； ⑥自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價下屬等。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和 目的。一般來說，考核應(yīng)以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了 解，容易客觀地進行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣， 不便整理，也難以公正。 （3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略。考核面談有五個方面的 功能： ①通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法； ②指出下屬優(yōu)點所在； ③指出下屬缺點所在； ④提出改進計劃并對改進計劃形成一致的看法； ⑤對下一階段工作的期望達成協(xié)議。 在評價面談中，有幾個方面是應(yīng)該注意的： ①建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； ②清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔； ③避免對立和沖突； ④集中精力討論績效而不是性格； ⑤集中對未來的績效改進，而不是追究既往； ⑥優(yōu)缺點并重； ⑦以積極的方式結(jié)束面談。 經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正 是我們所追求的效果。 （4）制定績效改進計劃：績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效 改進計劃應(yīng)包括以下要點： ①切合實際：為了使績效改進計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣 三條原則：即容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時 不要列入計劃。也就是說，容易改進的先改，不易改進的后改，循序漸進，由易至難， 以免使員工產(chǎn)生抵制心理。 ②計劃要有明確的時間性：績效改進計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者 的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待。 ③計劃要具體：列入績效改進計劃中的每一個內(nèi)容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓 得住才行。例如改進新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本有關(guān)的書，和同事交流一下 各自的體會，聽聽有關(guān)的講座（參見表1-2）。 表1-2 績效改進計劃（例） 改進者：李X 監(jiān)督人：章XX 制定時間：94年12月25日 第（1）頁 |績效改進項目：訓(xùn)練新員工 |執(zhí)行人 |執(zhí)行時間 | |1．向王XX請教他的方法 |李X |1月15日以前 | |2．觀摩王XX訓(xùn)練新員工 |李X |王XX有新員工時 | |3．參加〔如何訓(xùn)練新員工〕研討會 |李X |2月12日 | |4．閱讀下列書籍 |李X | | |（1）新員工的培訓(xùn)與指導(dǎo) | |1月15日以前 | |（2）有效的溝通 | |2月10日以前 | |（3）管理者的在職訓(xùn)練 | |3月15日以前 | ④計劃要獲得認同：績效改進計劃必須得到雙方的一致認同，方為有效，才能確保計劃的 實現(xiàn)。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的?？冃Ц倪M者要感覺到這是他自己的事 ，而不是上級強加給自己的任務(wù)。這一點務(wù)必在面談時達成。 （5）績效改進指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進工作績效的重點 來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心 ，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進計劃的指導(dǎo)，要 一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬 的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進工作，就是你自己的失職。 3. 績效考核的基本方法 1．事實確認考核方法 事實確認考核方法是一種絕對標準的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī) 范、工作結(jié)果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員 。目前常用的事實確認考核方法有以下幾種： （1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計和操作起來十分簡單， 只要認真加以控制，效果是非常理想的。對現(xiàn)場工作的考核指標一般可以采用數(shù)量、質(zhì) 量、時間進度、消耗和工時利用狀況等。具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后 填寫，經(jīng)每個員工核對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每月考核的主要依據(jù) 。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效 果。表1-3是一個實例： 表1-3 生產(chǎn)記錄考核表 員工生產(chǎn)記錄表 車間： 班組： 時間： 組長： |姓名 |合格品數(shù)量 |殘次品數(shù)量 |廢品數(shù)量 |實際工時數(shù) |出勤狀況 |備注 |個人簽字 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | （2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分構(gòu)成，一是考核的判斷基準，二是增減分的 標準?？己说呐袛嗷鶞适强陀^的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒 有按時完成計劃等。而增減分的標準則說明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分數(shù)，增減多少?？己?者的任務(wù)就是確認有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。表1-4是一個范例： 表1-4 增減考核法（部分） 姓名： 單位或部門： 主考人： 日期： |判斷基準 |增分標準 |減分標準 |實際得分 | |1．總是提前完成工作任務(wù) |5 | | | |2．一般情況下能按時完成任務(wù) |3 | | | |3．在完成工作任務(wù)方面時有拖延 | |1 | | |4．在不斷催促下也難按時完成任務(wù) | |5 | | （3）強制選一法：強制選一法要求考核者在每個考核要素給定的幾個描述上，選擇一個 與員工行為最相似的描述。如表1- 4中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個方面。采用此種考核方法時，首先要確 定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個方面去評價這個要素，最后把每一個方面轉(zhuǎn)換成為具 體的描述。例如，我們以工作積極性這個要素為例。我們先分析工作積極性主要表現(xiàn)在 哪幾個方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動性、工作 中的創(chuàng)造性等。然后把這四個方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述： ①當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時 A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔(dān)額外任務(wù)； B、雖然沒有主動承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受； C、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹； D、以種種理由拒絕接受工作。 ②當(dāng)工作出現(xiàn)問題時 A、總是主動承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評； B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動； C、在承擔(dān)責(zé)任的時候怨天尤人； D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)...
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