論文：企業(yè)實施目標管理（MBO）的研究
企業(yè)實施目標管理（MBO）的研究 1. 目標管理的由來及其涵義 管理活動源遠流長，它伴隨著人類文明的進步而不斷地向前發(fā)展，并形成了專門 研究管理行為和管理活動的理論體系。20世紀初，美國著名企業(yè)家泰羅以“泰羅制”為 基礎(chǔ)提出了科學(xué)管理的思想，它的出現(xiàn)標志著管理作為一門學(xué)科正式誕生了。管理學(xué) 是一門綜合性的學(xué)科，它專門研究企業(yè)如何通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能 來實現(xiàn)自身的發(fā)展目標。第二次世界大戰(zhàn)以后各種管理流派層出不窮，成為管理理論 發(fā)展的黃金時期。雖然它們各自從不同的角度論述了管理活動的原則和方法，但是其 目的都是為了提高企業(yè)的管理效率，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的增值，這其中尤以杜拉克為代表 的“目標管理”理論最為著名。 1954年，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”的彼得·杜拉克（Peter Erucker）提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives 簡稱為MBO）。它是杜拉克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為現(xiàn)代管理體 系的重要組成部門。管理大師彼得·杜拉克在其名著《管理實踐》（The Practice of Management）中最先提出了“目標管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳。其后他又 提出“目標管理和自我控制”的主張，遂被人們廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的 企業(yè)所仿效，尤其是在日本，更是發(fā)揚光大，大行其道。 目標管理理論其基本內(nèi)容是一種管理程序或過程，它使企業(yè)中的上、下級一起協(xié) 商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期內(nèi)（一般為一年）企業(yè)總目標，由此決定上、下級 的責任和分目標，并把這些目標作為企業(yè)經(jīng)營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻 的標準。目標管理機制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強制計劃和控制，分 清職責，并對下屬給予充分授權(quán)。 目標管理的思想核心是重視成果，重視人的因素。企業(yè)中的每一個人都必須為著 一個共同的目標做貢獻，朝著同一方向，融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，管理者 圍繞目標進行管理，而不是對下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè) 定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。 目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、懲罰為手段， 通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。由于目標管理存在著明 確的工作目標，因而企業(yè)對員工的考核就更加客觀、公正，這樣也就能夠大大激發(fā)員 工的主觀能動性，提高工作效率，收到事半功倍的管理效果。 二、目標管理的具體內(nèi)容 （1）目標實施辦法 ⒈目標協(xié)商與授權(quán) 公司建立了大目標和組織目標之后，第二步驟應(yīng)設(shè)定各事業(yè)部門的目標。這類目 標通常以各項特定職能目標為對象，闡明該項職能應(yīng)達成的成果，應(yīng)作為總公司負責 有關(guān)職能的高級主管的任務(wù)。 ⒉目標實現(xiàn)的方法 業(yè)務(wù)負責人制訂目標體系時，應(yīng)通知各有關(guān)單位主管參與，傾聽各部門的意見， 并責成企劃部門提高技術(shù)協(xié)助及匯總各部門目標，目標體系的建立需要所有管理者的 參加。 ⒊責任中心的建立 對各級主管人員的業(yè)績評價，應(yīng)以其對企業(yè)完成目標和計劃中的貢獻和履行職責 中的成績?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制范圍的大 小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心。 （2）目標管理的控制 ⒈為了進行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。控制系統(tǒng)是由監(jiān)督、反饋兩條線路 和分析中心構(gòu)成的自動控制系統(tǒng) [pic] ⒉管理控制過程 [pic] ⒊目標控制 [pic] ⒋ 實施中的調(diào)節(jié) [pic] 3. 目標管理的特點 （1）目標管理體現(xiàn)了員工參與管理的思想。由于目標的實現(xiàn)者也是目標的制定者，因而 能實現(xiàn)合理的分工合作。首先企業(yè)明確總體目標，然后對總目標進行分解，逐級展開， 通過上下協(xié)商制定出各部門、各小組，甚至每個人的目標，用總目標指導(dǎo)分目標，用分 目標保證總目標的實現(xiàn)，形成一個有機的“目標---手段”鏈。 （2）目標管理強調(diào)目標與能力的合理結(jié)合。企業(yè)中的員工是愿意承擔責任的，是能夠在 工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造力的，員工之間的唯一差別就在于個人能力的不同， 因此目標管理的宗旨就在于實現(xiàn)企業(yè)目標與個人能力的合理結(jié)合。 （3）目標管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征。它是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模 式，強調(diào)通過管理來控制行為的結(jié)果而非產(chǎn)生行為的過程。目標管理通過“迫我管理”和 “自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從 而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務(wù)。 （4）目標管理采用成果導(dǎo)向型的管理方針。傳統(tǒng)的管理方法在評價員工表現(xiàn)時，往往容 易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態(tài)度等定性因素的角度來考慮，而目標管理 的基本思想就是根據(jù)結(jié)果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實 現(xiàn)定量化的考核，能夠更真實地反映出員工的工作能力。 （5）目標管理促進了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。目標管理實現(xiàn)了管理權(quán)力的下放，管理重 心的下移，使得以往那種以集權(quán)制為特色的“高聳型”企業(yè)結(jié)構(gòu)逐步向以分權(quán)化為特征的 “扁平型”組織結(jié)構(gòu)演變?！氨馄交钡钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)擺脫了“高聳型”組織結(jié)構(gòu)運營成本高、反 映速度慢的根據(jù)，使企業(yè)更能適應(yīng)當今快速變化的外部環(huán)境，提高了管理效率，降低了 管理成本。 四、目標管理的過程 （1）建立一整套完善的目標體系。目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種 科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一 定時期的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得 適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得 以實現(xiàn)的一種管理模式。因此，這項工作總是從企業(yè)的最高層主管部門開始，然后自上 而下地逐級展開，某一級的目標必然地依靠下一級目標的實現(xiàn)而實現(xiàn)，從而使整個企業(yè) 形成一條有機的目標鏈。 ⒈建立目標管理體系必要性?！懊鞔_的目標是成功的開始”。對于一個處于WTO國際化經(jīng)濟 環(huán)境的企業(yè)而言，其首要任務(wù)是確定企業(yè)的經(jīng)營目標，然后根據(jù)經(jīng)營目標制定經(jīng)營計劃 ，進而加以實施和控制，使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動，適 當調(diào)整經(jīng)營目標。另外，對經(jīng)營目標制定的程序進行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng) 營目標更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。 ⒉目標管理體系的核心。其核心是適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ⒊目標管理體系內(nèi)容 目標管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項重要工作 1. 一個中心：以目標為中心統(tǒng)籌安排工作 2. 三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個階段 3. 四個環(huán)節(jié)：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核 4. 九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨 詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。 上述構(gòu)成目標管理系統(tǒng)。 如圖所示： [pic] ⒋目標管理制度的全面程序 [pic] （2）制定目標。制定目標就是按照一定的指導(dǎo)方針，通過上下級之間的協(xié)商與合作，共 同完成各級目標的制定，上級人員應(yīng)當鼓勵下級人員根據(jù)基本方針來擬訂自己的目標， 然后再逐級匯總、上報，這樣使上下級對目標有一個共同的認識，也便于目標的實施。 ⒈制定目標的重要性。彼得·杜拉克認為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個 成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力 必須全都朝著同一個方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有 隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。 因此，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導(dǎo)向；尤其是每個管理人 員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻來衡量的。 經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻。否則，經(jīng)理人可能會搞錯方向， 浪費精力。 有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。 ”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想 象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂”。 自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并 設(shè)法得到它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ?，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠不會 是一位經(jīng)理人。成問題的是第二個石匠，事實上，技藝是極為重要的。如果一個組織不 要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危 險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身是 成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。 任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專 業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作 為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)作出的貢獻而以他的專業(yè)技藝標 準來衡量自己的成就。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙 了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成 為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。 這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域而不是熱 心于建設(shè)整個企業(yè)。 上級必須知道對下級的期待是什么，而下級必須知道自己對什么結(jié)果負責。每一位經(jīng) 理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標。否則，一定會產(chǎn) 生混亂。這些目標必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在 幫助其他單位實現(xiàn)其目標時應(yīng)做出什么貢獻，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其 他單位給予什么貢獻。換言之，從一開始就應(yīng)把重點放在團隊配合和團隊成果上。 ⒉目標可以分為四個層次 ● 高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標。 ● 中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果。 ● 基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素。 ● 個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素。 我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次: 1. 環(huán)境層---- 社會加于組織的目標,為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù),并創(chuàng)造出盡可能多的價 值. 2. 組織層---- 作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標,如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造 和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。 3. 個人層----組織成員的目標，如經(jīng)濟收入、興趣愛好等。 企業(yè)各管理層在相應(yīng)的目標上有如下的關(guān)系： [pic] 管理層次劃分及各目標的關(guān)系 ⒊目標的分類 1. 從動態(tài)的角度來考慮 總目標計劃期間可分為長期計劃目標、中期計劃目標、短期計劃目標和執(zhí)行目標四 種。 2. 從組織目標的等級層次看，分類如圖所示 [pic] ⒋目標管理體系的建立方法 1. 目標建立過程開始于組織最高層宣布企業(yè)的組織使命。 2. 然后根據(jù)組織使命建立長期目標 3. 由于長期目標導(dǎo)致建立整個組織的執(zhí)行性目標。（短期目標） 4. 然后建立組織內(nèi)部每個主要部門或經(jīng)營單位的長期目標和短期目標。 5. 為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標。 （3）組織實施。 目標確定后，上級人員就應(yīng)當放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去負 責更重要的工作。下級人員以“自我管理”與“自我控制”方式實施任務(wù)，上級人員應(yīng)當給 予一定的指導(dǎo)、協(xié)助，并為下級人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 （4）檢查和評價。上級人員應(yīng)定期對下級人員的工作情況進行檢查來了解工作的進展情 況，并結(jié)合考核標準對下級人員最終的工作結(jié)果給予評價，然后再進行獎勵和懲罰。 目標管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，它通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo) 、控制）中存在的問題，并迅速做出響應(yīng)，提高了管理效率。 5. 目標管理的獨到之處 1. 理與我國現(xiàn)行經(jīng)濟責任制的區(qū)別 ⒈ 目標設(shè)置的方法不同——自己制定個人目標 “目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；而 經(jīng)濟責任制中的“目標”一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達的，下級有時可能 有討價還價的余地，但并沒有自主權(quán)。 ⒉目標間的關(guān)系不同——完成企業(yè)目標就是完成個人目標 “目標管理”強調(diào)個人目標、團體目標和...
論文：企業(yè)實施目標管理（MBO）的研究