金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)?br /> 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：背景陳述 第四章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 拯救夜幕中垂死的金鼎街 ——金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)?背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道。 可是每當(dāng)夜幕降臨，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下 來。等到夜幕深垂的午夜時(shí)分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生 氣的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是 “津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人意，而且價(jià)錢更是貴得離譜 ?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè)“飯點(diǎn)”翻幾次臺(tái)、換幾撥客人是太平常的事情 了。為什么？因?yàn)檎麠l街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個(gè)典型的國有 企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強(qiáng)大的政府資源開發(fā)了幾塊黃 金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——金鼎街。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā) 了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不 科學(xué)，可是照樣租售得火。 20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿?集區(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、 金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時(shí)，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生 物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。 結(jié)果幾年下來，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了 雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、 “老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān) 系發(fā)展的時(shí)代過去了。 提出問題 此時(shí)，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題： 1. 我們的核心優(yōu)勢(shì)在哪里？ 2. 形成什么樣的核心競(jìng)爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？ 3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張？ 4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長 期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個(gè)“黑馬”品種集中打造？ 6. 金鼎公司目前的幾十個(gè)分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？ 7. 對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？ 8. 公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā) 展的需要？ 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊(duì)訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級(jí)公 司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團(tuán)隊(duì)的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、 職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對(duì)象和問題 設(shè)計(jì)的廣泛和深入，均保證了顧問團(tuán)隊(duì)獲取信息的全面和準(zhǔn)確。 通過對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時(shí)、 地利、人和”三大要素。 天時(shí)。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場(chǎng)需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點(diǎn)工 程開發(fā)的契機(jī)。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。 地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較 低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使它在土地開發(fā)上運(yùn)作順利，真是不 愁吃、不愁穿，完全沒有生存競(jìng)爭壓力。 人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一 批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實(shí)敬業(yè)的 工作作風(fēng)。 回顧歷史，顧問團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評(píng)價(jià)：利用自己的區(qū)位 優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力，并積 累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗(yàn)，“天時(shí)、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備 較高的繼承性。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖4-1。 [pic] 在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如何發(fā)展作了 非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強(qiáng)” 。毫無疑問，這句口號(hào)足以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn) 的話。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的疑問就會(huì)讓人覺得這口號(hào) 喊起來底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn) 這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國有企業(yè)，畢竟還要完成很多 政府和國家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承 擔(dān)的壓力……總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。 一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即： 1. 涉及最重要的議題 2. 精確可衡量 3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn) 4. 有具體的時(shí)間限制 通過實(shí)際分析，顧問團(tuán)隊(duì)將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點(diǎn)： 1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和一時(shí)的感覺這三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證 過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)； 2. 金鼎公司總部缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制； 3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。 在對(duì)金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識(shí)后，顧問團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。 圖4-2展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。 [pic] 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）： 環(huán)境分析 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)注的范圍放大到了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)。通過對(duì)國內(nèi)房 地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè) “做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。分別是： 1. 資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到100億元； 2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到80億元； 3. 企業(yè)盈利能力強(qiáng)。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%； 4. 不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)； 5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一 定的顧客忠誠度。 需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團(tuán)隊(duì)所服務(wù) 的客戶企業(yè)實(shí)際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。 表4- 1就展示了顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比后，二者間的異同。在將金鼎公司 與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過程中，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭，金鼎公 司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 [pic] 顧問團(tuán)隊(duì)還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即 投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了 企業(yè)的價(jià)值鏈，在對(duì)這條價(jià)值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問團(tuán)隊(duì)得出金鼎公司部分環(huán)節(jié) 具備明顯優(yōu)勢(shì)、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見圖4-3。 [pic] 從圖4- 3可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部 分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更 多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤程度大小的角度來分析 這條價(jià)值鏈，會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級(jí)遞減。即越靠 近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的利潤回報(bào)。那么，如何 增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對(duì) 企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行剝離式分析方法，顧問團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的 癥結(jié)。 另外，顧問團(tuán)隊(duì)從對(duì)業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié) 構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。雖然金鼎公司 也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主 業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)——新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%——還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主 業(yè)?？傊鸲灸壳爸皇且粋€(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。雖然在社會(huì) 資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競(jìng)爭力的優(yōu)勢(shì)，但作為投 資控股公司的核心競(jìng)爭力仍待培養(yǎng)。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：制定戰(zhàn)略 阿基米德曾說過，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。核心競(jìng)爭力恰好就是這個(gè) 支點(diǎn)，它能撐起整個(gè)公司。核心競(jìng)爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同 時(shí)與競(jìng)爭對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。從這個(gè)意義上說，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的 核心競(jìng)爭力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。 一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備、融 資能力、社會(huì)資源和品牌等七個(gè)方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭環(huán)境而言，企 業(yè)核心競(jìng)爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭力、管理競(jìng)爭力和市場(chǎng)競(jìng)爭力這三大 層面。涉及股東會(huì)、董事會(huì)和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu) 是否具有競(jìng)爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管 理競(jìng)爭力的強(qiáng)弱；而面對(duì)來自競(jìng)爭對(duì)手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合 作伙伴等各個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力的強(qiáng)弱。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì) 上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是 ：企業(yè)目前是否具備核心競(jìng)爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備， 那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭力？另外，審視 企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)?huì)削弱其核心競(jìng)爭力？ 或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對(duì)的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們 有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的 根基。通過對(duì)金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)業(yè)還處 于有限競(jìng)爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競(jìng)爭力，一切還來得及。 對(duì)中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自 己的核心競(jìng)爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 [pic] 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭力的基礎(chǔ)。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會(huì)、董事會(huì)到 高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭力強(qiáng)弱。具體而言，它指董事會(huì)決策機(jī)制是 否科學(xué)，高管層考核激勵(lì)約束機(jī)制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展 的需要。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭力的關(guān)鍵要素。管理競(jìng)爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織 流程設(shè)計(jì)以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。通過管理創(chuàng)新形成的競(jìng)爭力能夠保證企 業(yè)在未來三年內(nèi)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場(chǎng)的細(xì)分、 新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭力能夠保證企業(yè) 未來一年左右的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，顧問團(tuán)隊(duì)建議金鼎公司將核心競(jìng)爭力的培養(yǎng)分解成對(duì)“三個(gè)競(jìng)爭 力”的提高。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“ 資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變。圖4- 5從治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭力、管理競(jìng)爭力和市場(chǎng)競(jìng)爭力這三個(gè)層面具體闡述了兩個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。 [pic] 在明確了企業(yè)核心競(jìng)爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團(tuán)隊(duì)將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司 建立清晰的愿景、使命和價(jià)值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個(gè)環(huán) 節(jié)因?yàn)楹推髽I(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè) 高層的重視。對(duì)于這三個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)的缺失，將使企業(yè)對(duì)未來的發(fā)展失去方向感。特別是 正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價(jià)值觀是企業(yè)統(tǒng)一 思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)地，一 個(gè)合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等問題，并且明確 地指出了實(shí)現(xiàn)這些目...
金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)?