魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理
魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理 眾所周知，起步于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的萬向集團(tuán)，被譽(yù)為民營企業(yè)中的常青樹，用一句有學(xué)術(shù)意 味的話來說，就是一家能做到可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。不僅如此，她還是一家發(fā)展速度相當(dāng) 快的績優(yōu)企業(yè)、著名企業(yè)。中國民營企業(yè)數(shù)以千萬計(jì)，能做到這個(gè)份上實(shí)屬不易。她的 當(dāng)家人魯冠球更是理所當(dāng)然地被譽(yù)為中國企業(yè)家中的常青樹。今年初他被CCTV評為2001 年十大年度經(jīng)濟(jì)人物之一，同時(shí)又被《中國企業(yè)家》雜志評為21位企業(yè)領(lǐng)袖之一，這使他 的常青樹色彩更為鮮明。對于這些，筆者不想詳述。筆者在此只想探討一下魯冠球及其 萬向集團(tuán)最核心的成功之道。 　　作為曾在萬向集團(tuán)董事局工作過的一員，筆者非常清楚地知道，促成魯冠球和他的 企業(yè)成為常青樹的因素非常之多，若一一列舉，便不勝枚舉。但在所有這些因素中，除 了一個(gè)因素之外，其他都不是決定性的。這個(gè)決定性的因素是什么呢？筆者認(rèn)為就是魯 冠球作為一個(gè)真正的企業(yè)家他非常善于對他的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理。這里有兩 層含義：一是魯冠球由于天賦和后天的刻苦學(xué)習(xí)（每天閱讀的信息量大約四五萬字）， 具備了真正企業(yè)家的多種素質(zhì)，二是他擁有作為真正企業(yè)家的核心能力——對自己的企業(yè) 進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的能力。也許他本人并不以為然，或他本人對此并不認(rèn)同，但 筆者認(rèn)為這確屬事實(shí)——一個(gè)讓人興奮的事實(shí)。 　　限于篇幅，本文不擬研究魯冠球作為一位真正企業(yè)家所具備的各種素質(zhì)，而只集中 筆墨探討一下魯冠球是如何對他的萬向集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的。 　　可能有人會(huì)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理是一個(gè)很理論、很學(xué)術(shù)的話題，但在魯 冠球這兒它首先是一種實(shí)踐——一種如何使自己的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期實(shí)踐。而魯冠球 與很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同的地方在于，他在重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展實(shí)踐的同時(shí)重視思考、重 視總結(jié)、重視學(xué)習(xí)。而他對萬向?qū)嵺`的思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)以至于再實(shí)踐、再思考、再總 結(jié)、再學(xué)習(xí)其實(shí)就是筆者所說的他對萬向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理。 　　結(jié)合魯冠球的經(jīng)營實(shí)踐，筆者覺得，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理其實(shí)并非兩個(gè)問題，就其 實(shí)質(zhì)是一個(gè)問題。準(zhǔn)確地說，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)只是戰(zhàn)略管理的一個(gè)組成部分，只是由于它在戰(zhàn) 略管理中的極端重要性才被單列出來，并與戰(zhàn)略管理相提并論。之所以說它極端重要， 是因?yàn)閼?zhàn)略設(shè)計(jì)的問題不解決，談戰(zhàn)略管理就是一句空話。在筆者看來，沒有戰(zhàn)略設(shè)計(jì) ，就沒有戰(zhàn)略管理。對于企業(yè)家而言，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)所要解決的問題只有一個(gè)，那就是要搞 清自己企業(yè)的“母戰(zhàn)略”是什么?！澳笐?zhàn)略”的說法是筆者的“發(fā)明”，它指的是企業(yè)的總體 戰(zhàn)略，而總體戰(zhàn)略的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的任務(wù)，其實(shí)就是要確立企業(yè)的總體戰(zhàn) 略，也就是要解決企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇問題（包括產(chǎn)品選擇問題，下同）以及在所選產(chǎn)業(yè)中 “做多大”的問題。那么如何確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略呢？筆者認(rèn)為，確立企業(yè)總體戰(zhàn)略的任 務(wù)主要有二： 　　一是選擇企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)，這里包括在產(chǎn)業(yè)上搞專業(yè)化還是多元化的問題。若 搞多元化，其中的主業(yè)又該如何選擇，是搞相關(guān)的多元化，還是搞非相關(guān)的多元化。這 其實(shí)就是企業(yè)“做什么”的問題。 　　二是企業(yè)在所選產(chǎn)業(yè)中“做多大”的問題，主要是在所選主業(yè)中“做多大”的問題，也 就是要在所選產(chǎn)業(yè)中“居于什么地位”的問題。一般而言這里也包括企業(yè)“在整個(gè)企業(yè)界要 居于何種地位”的問題。 　　先談?wù)勽敼谇蛟诋a(chǎn)業(yè)選擇即在“做什么”方面的探索。 　　對于魯冠球而言，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，筆者以為用“生存型 多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略”來概括當(dāng)時(shí)他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的。為了生存，除了萬向節(jié) 之外，他還拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。正是這 種“生存型多元化”，使他當(dāng)時(shí)在一無足夠資金，二無人才，三無管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，憑 精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點(diǎn)錢，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫里得 以生存，并呈滾雪球之勢慢慢發(fā)展壯大。七十年代，他的企業(yè)以此在動(dòng)蕩年代里穩(wěn)住了 腳跟。 　　但“生存型多元化”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也肢解了企業(yè)僅有的一點(diǎn)資金 和技術(shù)力量。為了長遠(yuǎn)發(fā)展，1979年，魯冠球進(jìn)行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬元年 產(chǎn)值的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)口汽車萬向節(jié)。這時(shí)的魯冠球，其 實(shí)已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”——即“產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的 總體戰(zhàn)略。 　　整個(gè)八十年代，他抓住改革開放的機(jī)遇，提出“立足國內(nèi)，面向國際，扎根企業(yè)內(nèi)部 ，腳踏實(shí)地工作”的工作方針，以產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而使企業(yè)呈現(xiàn)出一 發(fā)而不可收的良好態(tài)勢。1980年底，他的企業(yè)在全國萬向節(jié)廠整頓檢查中，以99.4的高 分居全國同行業(yè)之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節(jié)定點(diǎn)生產(chǎn)專業(yè)廠之一。從1982 年開始，萬向的產(chǎn)品先后被評為省優(yōu)、部優(yōu)，獲得了國家銀質(zhì)獎(jiǎng)。 　　審時(shí)度勢的魯冠球，在產(chǎn)品專業(yè)化取得相當(dāng)成功后，憑借生產(chǎn)經(jīng)營萬向節(jié)積累的資 本實(shí)力開始向其他汽車零部件產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。除了保持汽車萬向節(jié)的優(yōu)勢之外，他還組織生 產(chǎn)轎車等速驅(qū)動(dòng)軸、汽車傳動(dòng)軸、軸承、滾動(dòng)體、密封件、轎車減震器、制動(dòng)器等系列 化汽車零部件產(chǎn)品。萬向這時(shí)的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設(shè)計(jì)下其實(shí)已理性地演化為“相關(guān)多 元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”了。至此，萬向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部 件產(chǎn)業(yè)。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產(chǎn)商的地位已然形成。 　　萬向的主業(yè)形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標(biāo) 奮進(jìn)了。除了汽車零部件產(chǎn)業(yè)這一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)外，他還傾注了相當(dāng)多的心血發(fā)展其他能夠 壯大萬向?qū)嵙透偁幜Φ漠a(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、商業(yè)流通服務(wù)業(yè)、金 融租賃業(yè)、投資銀行業(yè)（包括財(cái)務(wù)顧問）、風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)、信息咨詢業(yè)（包括企業(yè)策劃） 等等。最近又通過在國內(nèi)外資本市場收購上市公司實(shí)現(xiàn)對新產(chǎn)業(yè)的介入或強(qiáng)化。在萬向 有了今天這樣實(shí)力的情況下，在保持汽車零部件這一主業(yè)地位的同時(shí)，搞一些“非相關(guān)多 元化”筆者認(rèn)為是合適的，一是可以為集團(tuán)的資本運(yùn)作提供載體，二是可以尋求或發(fā)育集 團(tuán)未來的主業(yè)（“未來的主業(yè)”的提法也是筆者的一個(gè)“發(fā)明”，對于萬向來說，“未來的主 業(yè)”極有可能是汽車整車的生產(chǎn)，因?yàn)檫@是魯冠球的一個(gè)夢，他說過，當(dāng)企業(yè)的收入達(dá)1 000億時(shí)，他會(huì)進(jìn)軍汽車整車）。當(dāng)然這是后話，在此不予細(xì)說。 　　綜上所述，魯冠球在萬向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方面進(jìn)行艱難探索的路徑已非常清晰地躍 然紙上——那就是“生存型多元化”——“發(fā)展型專業(yè)化”——“上臺階型相關(guān)多元化”———“做強(qiáng)做 大型非相關(guān)多元化”。 　　實(shí)踐證明，魯冠球?qū)τ凇白鍪裁础眴栴}的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是成功的。接下來談?wù)勽敼谇蛟凇白?多大”問題上的探索。 　　在“做多大”的問題上，魯冠球現(xiàn)在的提法是兩個(gè)“三級跳”：第一個(gè)“三級跳”是省內(nèi) 前10位——國內(nèi)前100位——國際前1000位；第二個(gè)“三級跳”是省級集團(tuán)——國家級集團(tuán)——跨國 集團(tuán)，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價(jià)值的大公司、現(xiàn)代公司。 　　關(guān)于“做多大”，魯冠球還有另外一個(gè)提法，叫“奮斗十年添個(gè)零”，即到2010年實(shí)現(xiàn) 日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。 　　萬向集團(tuán)七十年代實(shí)現(xiàn)了日創(chuàng)利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，八十年代實(shí) 現(xiàn)了日創(chuàng)利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，九十年代實(shí)現(xiàn)了日創(chuàng)利潤100萬元、 員工最高年收入突破100萬元，下一個(gè)十年即21世紀(jì)的前10年的戰(zhàn)略目標(biāo)是“奮斗十年再 添一個(gè)零”。 這些目標(biāo)性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)筆者以為也是符合實(shí)際的，2001年萬向的經(jīng)營業(yè)績已充分地說明 了這一點(diǎn)。該年萬向的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步遞增，全年實(shí)現(xiàn)營收86.36億元，利潤7.06億元，出 口創(chuàng)匯1.78億美元，同比增長27.47%、39.79%、33.23%，超額完成了“奮斗十年添個(gè)零” 的年度增長目標(biāo)。 　　這些符合實(shí)際的科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是魯冠球在實(shí)踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。魯冠 球在創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒有這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，他一開始時(shí)的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道 路，過上好日子。所以才聯(lián)合其他6位農(nóng)民籌集4000元?jiǎng)?chuàng)辦了作為萬向集團(tuán)前身的鐵匠鋪 。以后隨著事業(yè)的成功，他的目標(biāo)不斷升華。先是確立了在國內(nèi)萬向節(jié)市場爭份額的目 標(biāo)，這一目標(biāo)在1980到1982年間就實(shí)現(xiàn)了。在這同時(shí)，魯冠球又蒙發(fā)了在國際萬向節(jié)市 場上爭份額，并確立了“賺洋錢為榮”的雄心壯志。跟國內(nèi)民企巨頭相比，萬向賺洋錢起 步較早，1984年產(chǎn)品就銷往美國,1997年起已為世界最大汽車制造商通用公司配套，在國 內(nèi)屬首家。以后相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國際著名主機(jī)廠直接或間接配套。他不 光讓產(chǎn)品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國 、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個(gè)國家辦了10多家子公司，去年?duì)I收已達(dá)5千 萬美元。被中國WTO首席談判代表龍永圖稱贊為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人 的老板，賺洋人的鈔票”。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產(chǎn)”發(fā)展到配置 “國際資源”，受到了國內(nèi)外的一致好評。***總書記更是稱贊魯冠球和他的萬向集團(tuán)“名 冠全球”！在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，魯冠球的戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨著中國入世的成功越來越清晰了 ，那就是要成為在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上有地位、有影響的跨國集團(tuán)（這句話其實(shí)也是對“做多 大”問題的一種概括）。 　　戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是極其重要的，但除戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之外的其他戰(zhàn)略管理方面的工作也十分重要 。這些方面的工作是千頭萬緒的，每一方面的工作都可以形成一個(gè)方面的戰(zhàn)略，只不過 它們不是前面所說的總體戰(zhàn)略或“母戰(zhàn)略”，而是企業(yè)的“子戰(zhàn)略”?！白討?zhàn)略”的說法是筆 者的又一個(gè)“發(fā)明”。意指為“母戰(zhàn)略”服務(wù)、使“母戰(zhàn)略”得以逐步實(shí)現(xiàn)的支撐因素。一個(gè) 企業(yè)的“母戰(zhàn)略”只有一個(gè)，但一個(gè)企業(yè)的“子戰(zhàn)略”可以很多或相當(dāng)之多。相當(dāng)之多的“子 戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實(shí)現(xiàn)的保證體系。 　　“子戰(zhàn)略”其實(shí)也可以說是保證總體戰(zhàn)略得以逐步實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略措施。筆者之所以要把 戰(zhàn)略措施說成是“子戰(zhàn)略”，是因?yàn)橛蟹浅６嗟娜私?jīng)常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一 談。對于這些“子戰(zhàn)略”魯冠球也相當(dāng)重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對總體戰(zhàn)略的 重視程度。我們知道，中國有總體戰(zhàn)略的企業(yè)眾，但最終成功者寡。為什么？因?yàn)橄篝?冠球那樣重視“子戰(zhàn)略”的企業(yè)當(dāng)家人還不是太多。 　　對于萬向集團(tuán)而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 　　1、人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 　　2、資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）； 　　3、市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略等）； 　　4、技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 　　5、組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 　　6、文化戰(zhàn)略；等等。 如果說萬向集團(tuán)取得輝煌成功的關(guān)鍵是魯冠球?qū)θf向進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的成功，那么他對上 述“子戰(zhàn)略”長年累月的強(qiáng)力推進(jìn)和實(shí)施則是萬向集團(tuán)從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功的“基本 功”，這種“基本功”就是筆者所說的戰(zhàn)略管理的另一層面的內(nèi)容——除戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之外的、屬 于日常戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。 那么他是如何長年累月地強(qiáng)力推進(jìn)和實(shí)施這些作為戰(zhàn)略管理“基本功”的“子戰(zhàn)略”的呢？ 下面就上述所列六個(gè)方面略作簡述如下。 　　1、在人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略方面，魯冠球頗為用功。在人力資源 的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入） 的理論觀點(diǎn)，為此他用了很大精力致力于改造農(nóng)民工的工作，不厭其煩地加強(qiáng)對農(nóng)民工 （萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，工人絕大多數(shù)為農(nóng)民工）的思想政治工作，要求他們樹立時(shí) 間觀念、質(zhì)量觀念和組織觀念，并最終把他們改造為合格的現(xiàn)代企業(yè)員工，并使之逐步 具備企業(yè)主人翁和國家主人翁的思想意識。改造農(nóng)民工的同時(shí)，廣泛招聘各方人才，僅 高校畢業(yè)生每年就有200人左右進(jìn)入萬向工作。2001年更是魯冠球大力開發(fā)、積聚人力資 源的豐收年，全年引進(jìn)院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學(xué)以 上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了“博士后科研流動(dòng)站”，為吸引高層 次人才搭建了又一個(gè)好的平臺。魯冠球在“立足創(chuàng)造”原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對人力資 本的激勵(lì)措施和手段。2001年2月15日，他為萬向美國公司推出了經(jīng)營者基金，嘗試“激 活智慧、分配未來”的人力資本獎(jiǎng)勵(lì)模式，為萬向加快海外發(fā)展，營建跨國集團(tuán)奠...
魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理